华为打虎记:如何迎战思科 站到最后

     
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　　1978年，在邓小平主持的6000人全国科学大会上，一个名叫任正非的33岁的青年人坐在后排，此刻，他正为父亲能否平反、自己能否入党而忧虑。怎知9年后，他会南下中国的改革试验田深圳，以区区2.4万元创办一家叫做华为的公司；又怎知30年多后，他将成为令爱立信、思科等大佬们头疼不已的名字。

　　爱立信CEO卫翰思说，华为是爱立信“最值得尊敬的对手”。这并非恭维。设备市场上呼啸一时的摩托罗拉、北电等豪强，风流总被雨打风吹尽，华为这家野蛮生长起来的民营企业，却一直站到了PK台的最后，这其中的制胜之道，究竟是什么？

　　集中优势兵力打歼灭战

　　“最强硬的对手”，这是思科CEO钱伯斯对华为的评价。思科，曾经的硅谷明星，正对华为打出一系列“组合拳”，包括给客户发“黑材料”，劝诱客户不要和华为做生意；指责华为抄袭其源代码；花费数百万美元动员美国国会议员、政府高管阻止华为在美国本土与其竞争；最新的爆料说，美国国会议员中，有73位持有思科股票，美国国会与思科显然已形成利益共同体。

　　美国受阻激发了华为的竞争决心。

　　任正非在最近的内部讲话中，语气坚决，“我们只好奋起竞争，除了超越，我们还有什么路可走呢？”

　　华为内部人士透露，任老板过去的观点是韬光养晦，尽量回避与美国公司的正面竞争，但这次事件以后，会有一个很大的转变，“未来在企业网市场上，我们和思科的竞争很可能就是你死我活”。

　　集中优势兵力打歼灭战，是华为的一贯战术。从华为到港湾、后来又回归华为的帅奇(化名)，对当年的“打港(湾)办”至今记忆犹新———2000年，被视为任正非接班人的李一男出走华为，自主创业，成立港湾，与华为直接竞争。

　　面对港湾崛起，任正非痛下杀手，凡是港湾的订单，华为无论花费多大的代价都要拿下。如果在某个地区，港湾中了标，那意味着该办事处负责人甚至销售人员都得卷铺盖走人。港湾人士打比方说，那两年，港湾就像“生活在玻璃屋里”。

　　此外，华为还对港湾展开了知识产权诉讼，此后港湾上市无门，不得不设法卖给西门子，华为却从各层面给西门子施压，交易最终告吹。

　　2006年收购港湾时，任正非对双方的竞争直言不讳：“这两年对你们的竞争力度是大了一些，打击是重了一些，这几年在这种情况下，为了我们自己活下去，不竞争也无路可走，这就对不起你们了。”

　　基于传统去创新：鲜花不离牛粪

　　思科一定很后悔，没有在10年前一举灭掉华为，让土狼长成了狮子。

　　2003年，思科对华为提出起诉，称华为窃取了思科的代码。当时的思科，号称是“永远也不会倒下”的互联网软硬件制造商，而那时的华为，不过是一个以低端形象示人的中国电信设备厂商。

　　这是一场实力并不匹配的较量，2003年，思科的销售额达189亿美金，华为销售额为317亿元人民币，海外销售仅10亿美金。不知是何原因，19个月后，两家达成和解。思科当时对外表示，华为已经同意修改其命令行界面、用户手册、帮助界面和部分源代码，算是某种程度上宣扬了自己的胜利。

　　华为的快速追赶大大超出了钱伯斯的预计：2011财年，思科收入为432亿美元；华为则为320亿美元。面对穷追不舍的华为，思科旧事重提，再次祭出专利大棒。

　　“我们清楚地知道，客户十分看重思科的创新精神，但他们无法从华为身上看到同样的能力。我们明确重申，模仿并非创新。”思科执行副总裁劳埃德毫不客气地说。

　　华为并不介意对手这样的指摘———任正非自己都承认，自创业以来，尚无一项原创产品发明。“我们不全靠自主开发，因为等自主开发出来了，市场机会早没有了，或对手已在市场上构筑了优势，我们却没法在竞争的市场上获利，所以，我们经常采用直接购买技术的方式来缩短差距并构筑领先”。

　　华为长期坚持的战略，是基于“鲜花插在牛粪上”战略。华为从不离开传统去盲目创新，而是基于原有的存在去开放，去创新。鲜花长好后，又成为新的牛粪，永远基于存在的基础上去创新。

　　专利攻坚：占不了山头占山腰

　　在任正非看来，过度的“自主创新”极其危险。华为人士说，华为关于创新的核心思想是，如何解决企业的竞争力，满足“质量好、服务好、运作成本低、优先满足客户需求”这四点要求，而不过度强调是不是“自主”开发和创新，“那是个舍本求末的东西”。

　　但由于早前基础薄弱，华为的专利确是其软肋。“不仅是思科，诺基亚、阿尔卡特、西门子都曾经利用专利，对华为进行过轮番攻击。”设备商人士李航(化名)向南都表示，这些国际通信巨头出手也很吓人，最多的一次性拿出了200多个专利，最少的也有几十个专利，通过发律师函的方式找华为谈判，专利几乎涉及了华为各个产品线。

　　据透露，这些国际通信巨头要求收取产品销售额2%到10%作为专利使用费。“他们要求这种专利费按照华为对外合同的总额来计算，如果华为接受，则意味着华为每次签到大的海外订单，都可能要付出上亿元的专利费。”李航说，这些发达国家的电信市场原本都是被诺基亚、阿尔卡特、西门子等国际通信巨头所垄断，华为高性价比的产品让他们感到了巨大的威胁，专利必然是最有效的反击武器。

　　为了应对，华为曾组织庞大的知识产权分析队伍，在上海封闭了几个星期，分析对方的专利，找出应对的措施。最后还是按照任正非“占不了山头，占山腰，占不了山腰，就围山脚”的指示，一方面与国际通信巨头慢慢调解，另一方面，要求华为内部发起专利攻坚战，在专利数量上有所突破，以期找到反击的机会。

　　“与像高通拥有CDMA这样的核心专利相比，华为更多是做一些应用型专利，用来和其他厂商交换；另外也可以通过申请专利形成相应的技术壁垒；但因为公司鼓励申请专利，甚至采用奖励的方式，也不排除有一些垃圾专利。”一位华为内部人士举例说，在华为申请的专利中，甚至还有名为“基于手机推算妇女生理周期的方法及相关手机”的专利。

　　这种“中庸式”创新，某种程度上并不能让对手服气。

　　爱立信东北亚区执行副总裁兼市场与战略部总经理冯映夺说，爱立信更看重实际获得批准的专利数量，以及专利的“质量”，尤其是核心专利，爱立信已获得批准的专利数量超过27000个，并拥有超过25%的LT E核心专利———目前华为拥有15%左右的LT E核心专利。

　　杀价游戏：国外竞争对手扛不住

　　去年，华为重新组建了企业业务BG(业务集团)，全面进入企业基础网络、统一通信与协作、云计算与数据中心，以及企业信息安全领域，而这些正是思科的“大粮仓”———企业IT市场。

　　按照华为企业业务的战略，到2015年，其企业业务销售收入要达到150亿美元。毫无疑问，华为将挤压思科的份额和利润，这让思科感受到前所未有的威胁。

　　而眼下的思科，早已不再是当年的硅谷神话：收入增长放缓，利润惨跌，裁员度日，市值不到高峰期的1/5。

　　在过去五年，思科路由器市场份额从66%降至55%，交换机市场份额下跌2%至67%。此情此景下，思科必须保住其最后的自留地：美国市场，但面对华为的低价策略，似乎又难以击破。

　　一位思科经销商说，以一套思科“网真”视频会议产品为例，国内售价高达200多万元人民币，而华为推出的类似产品售价仅为100万元人民币左右。虽然思科一直声称自己产品质量远优于竞争对手，但是依旧被抢走了不少订单。

　　在一场标的为600多万元的网络设备招标项目中，思科报价500多万元，而华为仅报190万元。尽管可以从后续服务弥补短期损失，但在纳斯达克上市的思科不可能轻易参与这种杀价游戏。

　　利用价格利器撬动市场，是华为极为重要的竞争战略之一。本世纪初，华为快速地把握住泡沫破灭之后追求投资回报率的需求变化，将GSM交换机每线价格从原来的400美元降到了80美元甚至更低。

　　刚进入美国市场时，华为在美国报纸上打出广告：“它们唯一不同的是价格”，引起了思科、阿尔卡特等巨头的强烈反弹。

　　有设备商海外事业部人士私下坦言，华为的撒手锏就是低价，“价格要低到让国外厂商一听到有中兴、华为在就自动走开”。

　　这并不是不能说的秘密。华为采用的都是“管道式营销”手法———主设备(管道)不赚钱，甚至是亏本的；赚钱靠的是管道里流出来的东西，也就是后期的辅设备，各种行业应用解决方案、升级费用等等。

　　“有时候，一张订单是进入一个市场的标志，公司都会去争取。”电信分析师张宇称，“一张低于成本的订单可能是策略性的，公司看重的，是订单背后的服务空间、网络升级扩容空间等方面。”

　　苦练内功：甘削己足，适IBM之履

　　压强原则和低价策略让华为在市场开拓上如有神助，但研发管理体系的打造却不是一腔热血就可以达成。

　　1998年，华为交换机用户板因为设计不合理，导致对全网一百多万块用户板进行整改；2000年，华为因为光网络设备的电源问题而从网上回收、替换了20多万块电路板，造成十几亿损失……所有这些错误都会要求系统的设计和研发全部推倒重来，之前的努力付诸东流。

　　华为下定决心，要改变其研发管理体系。1998年，华为与IBM合作项目“IT策略与规划”正式启动，内容是规划和设计华为未来3-5年需要开展的业务流程和所需的IT支持系统，包括集成产品开发、集成供应链、IT系统重整和财务四统一等八个项目。

　　“没有IBM，就没有今天的华为。”华为高级副总裁丁少华直言不讳。

　　引入IB M合作前，华为的订单及时交货率仅50%，而国际上其他电信设备制造商的平均水平为94%；华为的库存周转率只有3.6次/年，而国际平均水平为9.4次/年；华为的订单履行周期长达20～25天，国际电信设备制造商平均水平为10天左右。重整供应链的目的就是为了设计和建立以客户为中心、成本最低的集成供应链。

　　对于学习IBM，华为内部意见多有分歧，认为“美国鞋”不适合“华为脚”。任正非力排众议：“我最恨‘聪明人’，认为自己多读了几本书就了不起，有些人还不了解业务流程是什么就去开‘流程处方’，结果流程七疮八孔地老出问题。我们将通过培训、考试竞争上岗，不能通过考试的要下岗。”

　　任正非甘愿削自己的“足”，以适IBM的“履”。IBM派出50位顾问，在华为一待就是5年，与之配合，华为专门成立管理工程部，进行长达5年的流程再造。为此，仅顾问费一项，华为的投入每年就在5000万美元。据统计，华为为了业务流程变革，至少交纳了高达10亿元的学费。

　　去年，IBM建议华为将业务拓展至智能手机与平板电脑领域，同时加强手机品牌宣传。这两项业务的收入在2011年华为收入中的占比约为五分之一。

　　中国人民大学公共管理学院教授吴春波，是《华为基本法》的起草人之一，他从1995年开始便担任华为公司高级顾问，至今已有17个年头。

　　在吴看来，全面引进世界级的管理体系，改造华为的组织基因，增强组织的活力，提高组织的运行效率，全面地提升组织的核心竞争力，是华为基业长青的秘诀。而华为“全员持股”，亦是极好的激励机制。

　　2001年开始，华为实行名为“虚拟受限股”的期权改革。虚拟股票是指公司授予激励对象一种虚拟的股票，激励对象可以据此享受一定数量的分红权和股价升值权，但是没有所有权，没有表决权，不能转让和出售，在离开企业时自动失效。

　　华为内部员工透露，华为员工按生产、研发、市场销售和客户服务划分四个体系。一般在市场销售和研发部门工作5年后，每月薪水加上年终奖和股票分红，一般都会在20万元甚至更高。

　　员工持股，充分发挥了个体的主观能动性和工作积极性，“没有哪个企业，像华为这样有凝聚力”，飞象网CEO项立刚(微博)这样评价员工持股机制。

　　当然，随着华为高速发展时期的过去，员工持股机制的后续能否奏效是其最大的挑战。在企业保持相对高速增长时，这项制度的激励作用无比强大。但是一旦企业增速下降，其作用必然被削减。华为2010年的分红高达2.98元/股(净资产收益率达到54%)，2011年则下降为1.46元/股(收益率为27%)，约下降了一半。机制持续有效的前提必须是，公司能保持持续的增长，并且增长要大于由CPI、房价等综合社会成本上升的速度。

　　“所谓量体裁衣，合身、优化的管理体系，对任何公司的长远发展都是重要的。”爱立信东北亚区执行副总裁兼市场与战略部总经理冯映夺说，爱立信的诸多管理系统用的也都是Accenture、HP、SAP、IBM等系统。而爱立信作为百年老店，现在仍然每年都有员工持股政策。“当然我们员工持股过程是公开的，透明的。”

　　转型之变：面向终端消费者

　　烧不死的鸟是凤凰。今年上半年，华为销售收入达1027亿元(约合162亿美元)，一举超过爱立信，成为全球销售额第一的电信设备制造商。

　　但在行业人士看来，全球电信设备业已是个没有“钱途”的行业。在这十年中，全球电信设备业规模始终维持在1300亿美金上下，具体到华为，过去十年的增长，并非来自市场的增量，而是行业残酷的淘汰赛下的此消彼长。

　　华为已然意识到运营商市场的天花板。这个B2B的优等生，从运营商一枝独秀，转为运营商、企业网和消费者市场三路并进，并学习如何向B2C转型。

　　“我们的手机在进步，但是我们的好处总是表达不出来。”华为高级副总裁余承东(微博)坦言，品牌和渠道是华为终端的两大软肋。

　　“我没有钱做广告，另外，我们的人还不懂得怎么做广告。华为AscendP1的广告，做成了一个老头智者和白马相撞，是我们在电视广告方面的经验不足，有争议，批评的人不少。”

　　在冯映夺看来，虽然华为已经成为一流的电信设备供应商，但在企业网和终端领域，华为仍然在追赶其它企业。(来源：南方都市报 南都网

　　对于华为在终端上的发力，吴春波解读是聚焦管道前提下实现垂直一体化的战略布局。无论哪一个企业，若能实现产业链的一体化，那都是极具竞争力和攻击力的。但是，放眼全球通信行业，真正做到垂直一体化的企业凤毛麟角。

　　“只有微软和苹果做到了，三星在软件操作系统上还是依赖安卓。”《华为的世界》一书作者冀勇庆(微博)认为，在硬件和软件上，华为还缺乏关键的要素，这是未来实现垂直一体化必须攻克的。

　　毫无疑问，带着电信设备商基因，转向消费者服务提供商，华为将面临一系列碰撞与磨合：如何面向终端消费者，进行品牌渠道建设？如何从低调保守的企业对外宣传，向鲜明开放的企业品牌形象过度？如何调和华为讲求团队合作的东方式价值观与个体创新之间天然难以磨合的冲突？

　　吴春波说，“请给华为时间。”

　　统筹：刘斌

　　撰写：汪小星 实习生 彭琳 李冰如

　　南都制图：宋小伟

　　1987年，创立于深圳，成为一家生产用户交换机(PBX)的香港公司销售代理。

　　1992年，研发并推出农村数字交换解决方案。

　　1995年，销售额达15亿元人民币，主要来自中国农村市场。

　　1998年，市场拓展到中国主要城市。

　　2000年，在美国硅谷和达拉斯、瑞典首都斯德哥尔摩等地设立研发中心。海外市场销售额达1亿美元。

　　2003年，与3Com合作成立合资公司，专注于企业数据网络解决方案的研究。遭遇思科专利诉讼。

　　2005年，海外合同销售额首次超过国内合同销售额。与沃达丰签署《全球框架协议》，正式成为沃达丰优选通信设备供应商；成为英国电信首选的21世纪网络供应商。

　　2008年，被《商业周刊》评为全球十大最有影响力的公司。首次在北美大规模推出商用UMTS/HSPA网络，为加拿大运营商Telus和Bell建设下一代无线网络。欲收购美国电子产品制造企业3Com，被美国外国投资委员会阻止。全年共递交1737件PCT专利申请，据世界知识产权组织统计，在2008年专利申请公司(人)排名榜上排名第一；LTE专利数占全球10%以上。

　　2011年，正式成立三大业务集团，分别是运营商网络、企业业务和消费者业务。

　　2012年，上半年销售收入达162亿美元，超过爱立信，成为全球销售额第一的电信设备制造商。在美扩张受阻。

　　声音

　　“在我们未进入的一个全新领域进行产品开发，对公司已拥有的成熟技术以及可以向社会采购的技术利用率低于70%，新开发量高于30%，不仅不叫创新，反而是浪费，它只会提高开发成本，增加产品的不稳定性。凡是说：我的项目全部都是我做，未利用别人的成就，这种人一定不能加薪。”———《任正非看创业与创新》

　　“我们不想成为世界第一，但我们不得不走在成为世界第一的路上。”———华为董事长孙亚芳