亏本也要抢市　逼退海尔和三星的中国企业

    如果市场上有一些规律是禁得起时间考验的，那么，“老大永远不要怀疑有一天老二会超越你”，这一条应可列入铁则，而且还是生死交关的铁则。

　　家电龙头的海尔、微波炉龙头的格兰仕与豆浆机的九阳，都见识到美的这个老二死缠烂打的求胜意志。

　　2000年，中国第一大白色家电制造商海尔的营收，几乎是美的4倍；2004年，海尔成为中国第一家营收破人民币千亿元的家电公司，规模仍是美的3倍；然而，不过才10年工夫2011一年美的营收人民币1400亿元，已是2001年营收约10倍，与海尔的差距，也只剩下7％。

　　这样的追赶速度，海尔的老大地位还能高枕无忧？

空调大战：趁海尔策略转向，坐上老二地位

　　摊开两大集团近年营收，2005年是清楚的分界线，当时海尔因获利成长率连年跟不上营收成长率，决策大转弯：淡出低毛利产品，集中火力攻打高毛利产品。在那之前，海尔平均年营收成长率超过25％；之后，只剩下6％不到。反观美的，营收仍持续以两成多的速度增长，人民币五百亿元、一千亿元、一千四百亿元的大关，陆续攻克。

　　海尔要毛利率、美的要市占率，这条分界线，重组了中国空调市场的版图。

　　2004年之前，中国空调市场里，海尔、美的、格力势均力敌，各拥一成多的市占率。海尔策略转向后，格力与美的分食它留下的市场、乘势坐大，现在格力占有率超过3成，美的约有23％，两家合计已囊括中国半壁江山。海尔一年空调产品虽仍出货600万台，但只有美的的4成，落居老三地位，已无法撼动两强。

　　从策略成效而言，海尔并非毫无斩获，在提升品牌价值与毛利率上，以出口营收来看，海尔超过8成都由自有品牌贡献，美的却不到2成，营运模式仍以代工为主。以获利能力来看，海尔毛利率在2005年碰触11％的谷底后，2007年逐步上升，2011年高达23％，美的则多低于两成。

　　“海尔的强点是品牌，它的溢价能力很好，高出市场很多，现在慢慢调下来，但已经阻碍了它的发展”，美的家用空调事业部总经理吴文新直率地说，“海尔走了一个弯路，比方说过分强调售后服务，而不是产品质量。”

　　要市占率，还是要毛利率？“很难说到底哪里个是对的，但在大陆来说，市场还没饱和，很多还是认为要抢market share（市占率）”，中欧国际工商学院案例研究中心主任蔡舒恒认为，“慢慢有人说market share抢到，赚不到钱也没有用，这个是一个debate（辩论）。”

　　对美的来说，这个答案是：先抢下市场龙头，再提升毛利率。最经典的例子，就是微波炉。

微波炉大战：杀价亏7年，逼三星等对手弃守

    美的拥有44年的历史，但很多日用小家电如微波炉、豆浆机，它却是后进者；后进者抢市，杀价是最短的捷径。

　　10年前，格兰仕就是“中国微波炉的同义词”，它囊括了一半以上的市场，一台能卖到人民币七、八百元，但美的2002年成立事业部大举进军，不到两年，就把最低价掼破人民币三百元大关，口水战、价格战全都来，最后还打起赠品战；最疯狂时，“你买一台微波炉，能开一台拖拉机去载赠品！”美的微波电器制造公司总经理朱凤涛大笑回忆。

　　“这个行业应该说，从出生那天就在打仗，”朱凤涛说。杀到后来，海尔砍出人民币199元的市场最低价，价格乱成一团，渠道、品牌、供应商全都赔钱，龙头格兰仕毛利率还不到5％。2007年，三星（Samsung）、LG就相继退出中国市场，海尔终于宣布弃守，停产了微波炉。

　　这场血战最后由美的获胜，它先是在2009年外销台数超越格兰仕，隔年登上全球微波炉出货王，2011年出货2600万台，比2001年的400万台大增5.5倍。但它为这场战役付出的代价是，微波炉从1999年到2005年，连续7年亏损。

　　美的敢宣战，道理很简单，“美的还有空调这些赚钱产品撑住全局”，美的证券部投资者关系经理叶鸣琦解释，但格兰仕获利主力就是微波炉，还新增投资空调想回头打美的，却让自己财务腹背受敌。对市场老大来说，这场仗就像一脚踏进泥淖里，不能待太久，否则两只脚都会陷下去。

　　美的致胜关键有二，一是集团董事长何享健坚持投资设新厂，二是美的靠“外”力拉升平均售价，改善获利能力。

　　2008年金融海啸的低迷气氛中，何享健逆势拍板微波炉马龙新厂计画，以人民币15亿元的投资额，创该公司设厂纪录。“为什么老板（何享健）明知亏本，也愿意支持？第一个微波炉是全球化的、产业链很大”，朱凤涛回想决策过程，“第二个，2002年开始，我们的市场开拓、产量，每年都跳一个大台阶，2006年微波炉销量就超过一千万台了，开始赚钱。”

　　40岁出头的朱凤涛斗志高昂，10年前边打价格战，边招募LG工业设计专家金在埙，准备打“质量战”。与东芝技术合作，让微波炉加入蒸、烤三机一体，售价将近人民币1.4万元，在大润发等渠道却是顾客抢着要。很难想象10年前它的主力产品只不过人民币三百元。

　　质感的提升，让国际品牌纷纷找上美的合作ODM（委托设计制造），生产效率提高，让微波炉产品从赔钱货变小金鸡；朱凤涛得意的告诉我们，2012年第一季家电业普遍惨淡，但这个事业部不仅出货比2011年同期增加一成、营收增加两成，获利数字更翻了一倍。

豆浆机大战：短短两年，抢走九阳近3成市场

　　美的低价抢市、后来居上的故事，也发生在豆浆机上。山东九阳小家电靠豆浆机在全球华人圈打响名号，毒奶、食品安全等事件后，更让台湾许多家中都买了一台九阳豆浆机。

　　2008年之前，九阳豆浆机市占率高达8成，更是它7成营收来源。但美的2008年祭出价格战抢进后，中国媒体就以“狼来了！”为题，写九阳幸福快乐的日子即将告终。果不然，短短两年，美的就抢走九阳近3成市场，豆浆机品牌家数也从最多时的800个，一路降到100多个，有不少管理学者以原本近乎垄断的九阳为题，讨论强者为何无法续强。

　　另一个中国管理学者喜爱的议题是，海尔靠冰箱与洗衣机起家、九阳发迹于豆浆机，或是格兰仕之于微波炉等等，多年后这些品牌除了起家的产品外，并未能让其它多角化产品也登上龙头；只有美的靠风扇起家后，还能把龙头地位往电锅（电饭煲）、微波炉等小家电延伸，他们甚至还起了个“美的式扩张”的名词，形容成功的产品多角化模式。

　　不过这成功模式正面临修正，中国总体经济成长放缓，让何享健从“抢市场、增营收”改为“获利导向”，不再高速扩张。

　　但内部眼见海尔的前车之鉴，“现在我们也怕成为第二个海尔，就转型嘛！辨模放在第二位，这边收一点、那边收一点，慢慢的温水煮青蛙，也怕被格力抓住了，越来越大，就变成第二个海尔”，吴文新坦承，内部现在更加戒慎恐惧，要随时在市占率与毛利率的翘翘板中，寻求最佳平衡位置。