从TCL年报看传统家电企业的互联网突围

    2月25日，TCL集团发布的2013年财报显示，全年实现营业总收入853.2亿元，同比 增长22.9%;净利润28.9亿元，同比增长126.7%。从公司的各项业务来看，主营面板业务的华星光电继续保持高成长性，但公司的电视业务则遭到互 联网模式的强力冲击，LCD电视销量为1718.4万台，同比增长10.7%，实现销售收入314.6亿元，同比增长7.2%。但电视业务毛利率为 14.71%，比2012年下降3.24%，这也是TCL毛利率下滑最大的子业务。面对冲击，2013年TCL联合爱奇艺推出了互联网电视，去年年底的销 量已经超过10万台，但相对于其1718万台的总销量而言，占比很低。而业界也普遍担心其以互联网模式做电视与其传统模式的左右互搏。

    值得注意的是，TCL在其财报中明确提出了要打造集“平台、内容、终端及应用”于一身的跨界智能终端产品。而这正是乐视一直在坚持做的，基于产业链垂直整合的“乐视生态”模式，乐视3年前提出的“平台+内容+终端+应用”已成为业界纷纷效仿的对象。

    传统家电厂商面对互联网模式的冲击,该何去何从?这是业界普遍关心的问题，而从TCL的财报中，我们也可看到一些趋势性的端倪。作为传统家电企业的巨头 之一，摆在其面前有“守”和“攻”两条路，“守”即不断做强“重资产”的面板业务，这块显然是乐视、小米等互联网做硬件的公司不会涉足的上游产业。“攻” 则为学习互联网模式，师夷长技以制夷。而从TCL财报披露的数据不难看出，TCL的防守之路更为顺畅，而进攻之路则暂时受阻。

守：做强面板业务成为电视企业上游供应商

    面对互联网大潮，TCL的转身在所有的家电企业中，可谓是最先醒悟的之一。其旗下负责面板业务的华星光电在2013年维持较高的成长性，全面销售液晶面 板及模组产品2162.8万片，成为全球第五大液晶电视面板供应商;实现销售收入155.3亿元，盈利22.6亿元，贡献了整个TCL集团约8成的利润。 而这块业务属重资产、重资金、重技术的业务，对于互联网企业而言，几乎没有进入的可能性，可谓是TCL的大本营，也为其拓展更多新业务，提供资金支撑。

    当然，设想一下，如果几年之后，其用互联网模式做电视业务受阻，退守面板业务，那TCL集团将成为一家主营面板业务的供应商，相对于其他传统电视企业，TCL在面板业务上的异军突出，不失为转型的一种成功尝试。

    TCL集团表示，2014年华星光电将继续开发前沿技术产品，提升产能，推进成本优化，加大供应链金融业务力度。同时，作为国家重点支持的战略新型产 业，华星光电有望在2014年继续受益政策支持。去年下半年，TCL集团宣布将在现有的基础上，在深圳再投建一条8.5代线。据悉，这条8.5代线将主要 切割55寸屏，而对于屏及模组的掌控力的增强，也为其以互联网模式与互联网企业的搏杀，提供了保障。

    仔细分析不难发现，TCL要在内容 领域、产业链垂直整合方面，做更加深入的尝试，通过多家资源的整合达到“垂直产业链模式”，但这种模式与乐视生态同胞所生的“乐视生态”存在本质区别，前 者势必存在利益分配均衡、沟通成本等问题，而这些都将在产品的质量和价格上体现出来。

攻：效仿“乐视生态”模式做大平台

    从李东生的性格而言，显然不会甘于退守面板业务。面对以乐视为代表，打造“平台+内容+终端+应用”的生态体系模式，传统家电企业遭受到前所未有的冲 击。乐视等互联网企业做电视，全部通过网络直销，而传统家电企业则受制于线下渠道成本、高品牌溢价，即使按成本销售也很难跟随，而这也是互联网模式对传统 模式的普遍冲击，就像天猫、京东等对传统卖场的冲击一样，后者几无还手之力。

    面对互联网大潮，TCL的做法是师夷长技以制夷，2013 年下半年，与爱奇艺联合推出TV+，以网络直销的模式对抗乐视、小米等。截至去年年底，TV+的销量已经超过10万台，而据中怡康的数据，同期乐视超级电 视的销量为30万台，小米电视为1.8万台。乐视、小米，主要受制于发展初期产能、物流等限制，而有着强大供应能力的TCL的TV+，10万台的销量，相 对于其去年1718万的总产量而言，占比不足0.6%。而2014年，随着乐视、小米等推出更多机型以及产能的提升，这种争夺将更加激烈。而更为现实的一 个问题则是，在TCL内部，该如何平衡传统渠道所售电视与TV+的关系，当消费者购机习惯都转到网络上，对于TCL和所有的传统电视厂商而言，将是致命 的。而乐视几乎按照成本价售卖的模式，TCL如果亏损跟随，则将陷入卖的越多亏的越多的境地。当年苏宁宣称的“线上线下同价”的模式，只要分析下成本构 成，就很容易发现是个伪命题。

    而在财报中，TCL似乎要铁心革命，特别是如下这段表述，似乎表明李东生要彻底效仿乐视生态模 式：2014年，电视机行业竞争将从单纯产品竞争转为生态圈的竞争，“智能+互联网”、“产品+服务”将成为转型的主要方向。TCL多媒体将拓展“硬件+ 软件+内容+服务”的新业务模式，在强化供应链管理能力、进一步发挥与华星光电联动优势的基础上，通过加快中国市场的互联网化布局，实现O2O一体化以增 强互联时代的竞争能力;进一步深化与欢网，奥鹏，通讯业务的合作，并积极与第三方进行资源跨界整合，开拓大屏游戏业务，打造出集“平台、内容、终端及应 用”于一身的跨界智能终端产品。2014年，TCL多媒体将以建立平台运营能力为目标，夯实基础，主动变革，为用户提供超越期望的视听产品及服务。

    “平台+内容+终端+应用”正是乐视生态的模式，而TCL的上述举措，似乎也表明，不仅仅甘于与爱奇艺做简单的1+1合作，而是要在内容领域、产业链垂 直整合方面，做更加深入的尝试。作为传统家电企业，面对互联网模式的冲击，有如此魄力，至少勇气可嘉，但面对互联网企业以颠覆的商业模式发动的疯狂进攻， 这场大戏才刚刚开始。