微软迷失的真正原因：行业结构变化

据国外媒体报道，美国《福布斯》（Forbes）杂志近日撰文称，微软迷失的真正原因不是因为其CEO史蒂夫-鲍尔默（Steven Ballmer）沉 闷的性格，而在于整个行业结构的变化。十年前，行业结构发展风向有利于苹果的垂直整合文化；十年后，风向再次向着有利于微软横向整合文化的方向转变。如果 微软能够坚守自己的横向整合基因，它就可能再次崛起为一流的企业。

鲍尔默不是微软迷失的真正原因

这 是一个忙碌而慵懒的暑假，因此我没有太多时间和精力来更新我在《福布斯》（Forbes）杂志网站上的博客。但是，我知道，对于库尔德-艾肯沃尔德 （Kurt Eichenwald）最近在《名利场》（Vanity Fair）杂志上发表的文章“微软迷失的十年”，我不可能置之不理。

人们对于这篇文章充满了很高的期望。就像技术行业中的每一个人一样，我也迫不及待地希望一睹为快。

但 是，结果令我大失所望。这篇文章，虽然做了大量的调查和采访，但是整体而言只见树木不见森林，所述极为肤浅。它混淆了因果关系，夸大了人物的性格，不加鉴 别地接受了业内人士对于企业文化政治化的描述。它仅仅停留在追求纯粹八卦式的名人轰动效应。不幸的是，他并未能摆脱对于人物戏的迷恋，抵制夸大其重要性的 诱惑，结果让人物性格成为了他的文章中的重要内容。他最大的败笔在于他忽略的东西：探讨行业结构的发展趋势。这是更真实（也更枯燥）的故事。

因此，这最终导致了对鲍尔默的恶意攻击，但这恰恰是微不足道的小插曲。鲍尔默只是微软所面临的问题的一小部分，如果非要换掉他，那么这也只能解决一小部分问题。

那么，为什么说这个戏剧性的人物故事最终将会分散人们的注意力（甚至会带来危险）呢？因为我同意艾肯沃尔德的其中一个观点：微软已陷入了困境，而且持续了一段时间。

在主流媒体大谈技术的时候，他开始关注人性化的东西，这是一种反常的现象。行业结构发展趋势和分析无疑是枯燥无味的，而以人为中心的故事，尤其是“魅力型领导者”英雄般的故事，无论是读还是写都很带劲。

但是，这预示着一种非常危险的路径依赖：“如果像这样的重要人物变了，那么整个故事就会发生变化”。这样的叙事方式能够调动人们的情感，但最终违背了事实。技术的发展比这要复杂得多。

令热衷于人物戏的人深感失望的是，单个的人永远没有如此重要。即使是像鲍尔默、盖茨和乔布斯这样真正大牌的人物，都只是时代的产物，而不是历史的缔造者。

那么，让微软陷入困境的真正原因是什么呢？答案就在枯燥的MBA课程“行业结构动态学”中。这里很少有令人激动的人物戏，但是你能够看到更真实的而非个人崇拜式的叙述，得出让技术专家更觉得有意思的结论。

艾肯沃尔德叙述的故事实际上就是一种“性格决定论”。所有决定论充其量只有局部的真理，但是性格决定论尤其站不住脚，是一种短视的观点，属于美国人特有的思维模式。环境决定论也有自身的缺陷，但是它不像性格决定论这样不堪一击。

两个版本的微软故事到底有何区别呢？

性格决定论VS环境决定论

艾 肯沃尔德的故事实际上是在恶意攻击史蒂夫-鲍尔默。他和其他攻击鲍尔默的人均树立了一个吸引人的标靶，大肆攻击鲍尔默不讨任何人喜欢的沉闷性格。他就是一 个销售员出身，这在美国的文化中很容易遭致白眼。他可能在幕后做成了大单，但是在营销舞台上只留下了令人失望的身影。（艾肯沃尔德的故事详尽描写了鲍尔默 在国际消费电子展上的笨拙表现，并以苹果卓越的舞台表现力作为参照。）

比尔-盖茨虽然已经退休，但是也未能免遭口诛笔伐。艾肯沃尔德援引已故技术巨擎史蒂夫-乔布斯的话指责盖茨是造成微软目前困境的帮凶。

“他们从来没有过打造伟大产品的雄心，这是他们原本应该具有但实际缺乏的东西。盖茨乐于将自己描述为专注打造伟大产品的人，但他实际上并非如此。他是一个商人。在他看来，赢得商机远比打造伟大产品重要。微软的DNA里从来没有人文关怀。”

别 去管乔布斯如何利用他自己的哲学观来捍卫自己的做法，别去管乔布斯“专注于产品应成为技术人员终极追求”的建议是否需要验证（毕竟，人们可能已经遗忘，在 80年代和90年代初，微软的务实主义一度让它超过了苹果的产品完美主义），别去管乔布斯当年如何遭遇冷落，也别去管“人道关怀”的自我讴歌如何撩拨非技 术人员的心弦。

这种分析大型企业的方法存在的问题是，它过于强调了CEO对于控制公司命运的作用。企业的发展远比其中单个人的故事精彩。

如 果你开始这样做，你就会得出与艾肯沃尔德相同的结论。根据他的观点，微软著名的“快速跟随战略”就成了另一个“领导问题”，该战略的特点就是仿效别人。曾 一度流行的管理方法，例如员工大排名，最终被视为办公室政治形成的诱因。只因为有几个接受采访的员工抱怨这种企业文化，艾肯沃尔德就不加鉴别地将它列为了 “毒瘤”。

不幸的是，上述事实无一能够充分解释微软的困境。有很多不那么追求轰动效应 的企业证明了这其实并不是“缺陷”。例如，一般而言，快速跟随战略实际上比创新先锋战略更为成功。在一些企业环境中，以积极内部竞争为基础的高度政治化的 文化，也能够发挥出重要的作用。有很多成功的企业极其信赖“员工排名”的绩效管理方法。

我 们不难看到这一切发生的原因。时隔30年后，管理思想者和创新研究者均认为，施乐和PARC的故事揭示的是行业结构的动态发展，而不是领导者的性格。罗伯 特-泰勒（Robert Taylor）与SDS创始人马克斯-帕雷维斯基（Max Palevsky）等个性较强的人之间的戏剧冲突，就很引人注目，并最终产生了希腊神话式的悲剧结局。泰勒先前的傲慢让自己遭到施乐高层的排挤，并最终一 败涂地。

“文化”论只是“性格”论的放大。有效的文化必定符合特定技术和市场的需求。人们往往倾向于认为，文化能够作为独立的管理要素而存在，甚至能够取代整体的战略。但是，这种观点并不正确。企业战略和文化均遵循特定时间和地理位置下特定产品和市场的逻辑。

事实上，整篇文章不过是错误地将性格因素认定为了决定因素。微软陷入困境，而鲍尔默性格不讨人喜欢，于是他将微软的困境归咎于鲍尔默的性格。

如果微软成功，而不是失败，苹果和谷歌未能实现跨越式发展，那么这篇文章也可以反过来写。如果盖茨还在微软工作，这篇文章恐怕仍然保持不变。如果盖茨选择了一个技术专家而不是销售员作为继承人，那么这篇文章仍旧一样。

因此，微软到底发生了什么？让我们从环境决定论的角度来看一看。

从横向到垂直整合的转变

微软和苹果都产生于放松管制的十年间，这个时期人们偏向于攻击IBM在电脑方面的横向整合垄断。如果不回到80年代，你将无法理解今天发生的事；因为一个公司出生时的DNA通常决定了它整个一生的DNA。如果它能存活下来，那么它早期的成功将决定它后来的性格。 微软恰好在正确的时间出现在了正确的地方。英特尔的定位是从电脑领域开拓出横向的处理器市场。而微软的定位则是开拓出横向的操作系统市场。软件行业已准备好迎接在一个较为开放的平台（记住，当时还没有Linux，因此DOS是开放的平台）上进行自下而上的创新，这样的平台不需要带着成堆的穿孔卡片深夜造访大型机大楼。

从根本上说，它就像一个四层的蛋糕等待出炉。由商品零件组成的物理机箱（不包括处理器）是最底层面。它并不真正值得垄断，而且，这一层面见证了一个大的混乱的组装业和两个美国大企业（戴尔和康伯）的崛起以及亚洲电子制造业的大变革。而处理器层面见证了英特尔接近垄断的地位，像AMD这样的新手也逐渐成长为一支劲旅。

也许最重要的是，当时并不存在的应用软件层面面向公众开放了。就像大多数30多岁的技术人员一样，我也是在搭载MS DOS操作系统的PC电脑上学会编程的。

正 是PC电脑，而不是苹果Mac机，开创了现代个人电脑软件行业。只有横向的行业结构才可能导致这一切发生。没有它，Mac OS和Windows操作系统都将成为一个封闭的花园，仅有十分有限的易用性和用途。让我惊讶的是，艾肯沃尔德在谈论微软时并没有谈到它的开发者生态系 统，这无论是在早期还是在当下对于微软均至关重要。而在当年，苹果并非整体经济的正确答案。

当高效的做法就是牺牲垂直整合和易用性，而追求结构开放性、硬件商品化和催生（当时并不存在的）个人电脑软件行业时，乔布斯遵循了他个人的哲学理念，力主垂直整合、极大专注于产品的易用性。他坚持了许久，终于获得了第二次机会，这简直就是一个奇迹。

我们现在很容易低估微软产品——包括最开始由盖茨和阿伦开发的BASIC——的重要性。

应该指出，备受称赞的PARC个人电脑也不是正确答案。它的整合和定制化程度太高，而且过于依赖于无法一夜之间形成的网络结构。我们对于PARC的怀旧之情往往让我们无法看清微软和苹果最终战胜PARC的不同方式。

但 在当时，IBM的横向整合、开放性和硬件商品化饱受诟病。艾肯沃尔德的叙事方法具有言过其实的路径依赖性。例如，艾肯沃尔德提到一个著名的轶事，即加里- 基尔代尔（Gary Kildall）因一系列事件而让IBM拒绝使用其开发的CP/M操作系统，从而最终将操作系统市场拱手让给了微软的MS-DOS。现在讲述的鲍尔默的故 事，与当年基尔代尔的故事如出一辙。

麻省理工学院的行业结构学者查尔斯-费恩（Charles Fine）经过仔细研究称，大多数行业均循环经历过横向和垂直整合阶段。这两个阶段各有利弊。

另 一个类似的行业结构发展趋势是企业IT部门浮出了水面。与现在不同，当时个人电脑中的“个人”二字实际上是一个误导。因为电脑虽然是个人在使用，但并非以 个人身份在使用。在最初，行业是个人电脑技术的主要使用者，因为个人电脑相对于大型机更具有优势（直到90年代家庭市场中的“个人”电脑才成为主流）。在 90年代中期以前，个人电脑实际上是企业电脑。

艾肯沃尔德错过了这个小插曲。因为企业IT相对于鲜活的人来说是一个“枯燥无味”的故事。苹果、iPad和iPhone很时髦，但是在Windows电脑上编写枯燥Java代码的工作却并不诱人。这种趋势最终也发生了转变。到2004年，技术从消费者领域进入了企业领域。

那么当年到底发生了什么？微软为什么会失去其领导地位？简而言之，这是因为技术的风向变了。从大约1997年起，垂直整合开始吃香。

随着互联网兴起，创造相对开放的个人电脑平台变得越来越不稳定，越来越令人感到困惑。它太过于开放，太易出现开放中隐藏的混乱局面。与此同时，随着消费者市场和图形能力变得越来越重要，垂直整合的优越性开始凸显。

在市场营销方面，硬件商品的成功超过了所有人的想象，让方形的米色电脑遍布于所有人的办公桌上。低廉的成本让人们开始追求外观的漂亮。人们购买一台外观时尚的电脑并不会导致自己破产。

而乔布斯中断了另一个激进但却失败的垂直整合项目NeXT，并最终走上了历史舞台。糖果色的iMac电脑给单调的米色电脑增添了新鲜感。

转变的风向和停止的钟

我 可以用例子来证明乔布斯和盖茨的天赋被低估，但是从某种意义上来说，他们就像停止的钟一样，也能够一天两次准确地显示时间。他们均有稳定的性格和相对不变 的哲学观。当他们周围的风向发生变化时，这或多或少起到了一定的作用。例如，艾肯沃尔德将盖茨拒绝电子阅读器的例子视为一大败笔。但是，专注于发展 Windows对于一家本质上是横向整合的公司来说非常有意义。在产品层面没有意义的东西，在行业结构层面也许就会变得有意义。有时候，你不得不放弃违背 你意愿的产品类型。

当微软打败苹果时，乔布斯的哲学观同样显得不合时宜。关键的一点是个人和企业性格是相对稳定的。重要的是，我们必须认识到这一点并培养应对逆风的适应力，而不是随着行业环境的变化而轻易地“改变文化”。每天两次正确显示时间的钟，总好过从来不准确的慢半拍的钟。

注意到这篇文章的叙事风格了吗？它很少关注个人的姓名和性格、内部的管理方式（例如员工排名）和政治化的文化。说到底，这些事情都是一些细枝末节的事情。严肃的管理研究更应专注于环境方面的宏观问题，因为这种方法更有说服力。

当 大的技术变革带来新的机会时，风向就比船长重要得多。无数船只正在等待随时准备根据风向调整自己的位置。进一步地说，文化、管理和性格都是根据风向自然选 择的结果。如果环境选择积极竞争和政治化的文化，那么企业就会出现这样的文化。如果风向变化，同样的这些因素可能会导致“失败”。

在一个具有正确文化的企业内，总有一个性格合适的人在正确的时间出现在正确的位置上，并能够坚持成功的战略。但是，这并不意味着他们就是成败的决定因素。

新的环境

具有讽刺意味的是，十年前，风向有利于苹果的文化，十年后，风向再次向有利于微软文化的方向转变。横向整合似乎又要开始占上风了。如果艾肯沃尔德对鲍尔默的责备是正确的，那么当环境实际上已变回到原来的样子时，微软最终可能会极力求“变”，成为更像苹果和谷歌的公司。

不幸的是，在新的战场（移动和云端）上，微软并没有多少筹码。在移动领域，微软参与到了苹果和谷歌之间的竞争，而谷歌正在赢取胜利（Nexus 7就是对苹果的严正警告）。

具有讽刺意味的是，谷歌正在利用微软原来的横向整合战略取得胜利：开源操作系统+基于开放结构的硬件+新的处理器（ARM）+爆炸式发展的软件市场。

而 在应用程序领域，苹果正力图让其垂直整合的基因适应逐渐水平结构化的环境，并利用移动设备的可用性约束来维持封闭式的应用程序生态模式。但是，最终经济的 发展将不利于苹果。如果它不逐步开放，那么成本较低、开放度更高的Android将会赢得胜利。在这场竞争中，微软始终没有推出令人信服的产品。

在云服务领域，微软传统的企业市场越来越受到来自云服务和SaaS服务的威胁。微软的Azure服务相对于其移动产品来说略微强一些。但是，在云服务领域，它同样面临着来自亚马逊、Salesforce和谷歌等对手的激烈竞争。微软能够安然驶过这片新的海域吗？

只要它能够回归本源即可。迷失方向是一回事，丧失信念又是一回事。

拯救微软

微 软作为一家技术公司生存下来，对于全世界均具有重要意义。微软是市场上的一支重要的力量，因为它代表着务实、快速跟随、商品化和企业需求。如果微软难以生 存下去，我希望另一家公司能够取代它的位置。保持企业多样性是至关重要的。我们不希望因为苹果和谷歌霸占了整个市场，就没有任何船只扬帆起航，铸造辉煌。

因此，为了生存，微软就不能怀疑自己的优势。它不能只做二流的苹果或谷歌。它必须再次成为一流的微软。

强大的销售文化不是什么弱点。偏向于横向整合也不是什么弱点。企业务实的态度并不亚于产品完美主义。这些因素曾是非常宝贵的东西。它们将再次变得弥足珍贵。在过去十年中，它们可能暂时变成了不利因素，但是现在它们正在发挥正面作用。

当 然，除了不利的风向，微软还有其他方面的问题。适用性的最低门槛比以前提高了。快速跟随战略要求能够鉴别和跟随正确的发展趋势，收购正确的创业公司。微软 的这种能力似乎已经丧失。战略性的快速跟随似乎已被季度性的快速跟随所取代，后者无异于瞎折腾。公司高层的思考似乎已变得懒散。但是，这一切均能够得到改 善。

但是，有人认为，这个创造了现代个人电脑，并实现了“每个办公桌上一台电脑”愿景的公司并没有任何价值，这种想法是危险的，比任何形式的政治活动和员工排名均危险。根据暂时不利的风向来怀疑你的优势，这是最糟糕的事情。

甚至是鲍尔默的故事也是值得重新阐述的。如果他的贡献被遗忘，如果他带给微软文化的优势被遗弃，这才是真正的悲剧。微软可能会，也可能不会，生存下来。但是，对于技术企业的成败得失不应仅仅拿几个失宠的领导者开刀。