重塑未来：5大年度战略创新

    眼下，诺基亚和黑莓的遭遇：巨亏，裁员，徘徊，都在印证一点，战略失败是致命的，不管以前多么强大，多么辉煌，都会被创新者超越。如今的商业竞争，只要落后半步，不愿改变和创新，命运只能是被对手踩在脚下，甚至被踢出局。明星企业败落或陷入低谷的案例，不断在各行各业发生。

　　基于对各领域的战略观察，我们找出7大战略创新实践，涵盖互联网公司、传统央企、多元化集团、民企标杆、新锐型企业。本年度战略创新报告将呈现：新战略如何让腾讯避免做“创业者公敌”？小米手机如何迅速崛起并能持久火爆？“云端”时代华为如何改变扩张战略？新战略如何重塑老国企中纺？新锐公司十月妈咪如何找到新蓝海？通过剖析，看看他们如何通过战略创新“重塑未来”。

　　腾讯：开放平台战略

　　主要创新点：基于“顾客资产”的平台战略，创造“共享”价值，做互联网企业的“水和电”。

　　核心逻辑：开放7亿多用户，供第三方接入，腾讯客户流量给第三方带来生意，腾讯参与利润分成。腾讯正转化为中国互联网企业的“水和电”，用马化腾的话来讲─腾讯过去的梦想是打造一站式互联网平台，现在是打造开放共享的互联网新生态，不再复制新兴公司做“创业者公敌”。

　　创新概述：“3Q大战”之后，腾讯彻底反思，决定寻求一条既能抓住互联网机会，又在整个行业生态链产生共赢的战略。2011年，腾讯引进内外部专家，讨论并确定开放平台战略，将腾讯利润扩展放在“深化现有客户资产”─而非过去的做广新兴业务上。腾讯利用7亿多用户，与第三方建立合作、共享、分成平台，提出“一站式接入、多平台发布”的承诺，整合包括朋友网、腾讯微博、QQ游戏、QQ空间以及Q+在内的五大核心平台，发布跨平台应用中心，在用户、技术和经验上为第三方应用开发者提供强力支持。

　　腾讯的开放平台拥有四大优势：第一是流量；第二是用户账户资源可用于“连接空间”等服务，可用QQ账户登录不同网站，这会给合作伙伴带来大量用户；第三是社交网络使信息可以多次传播，为合作伙伴提供额外的影响力；最后，腾讯能为收费应用提供更好的收入机制。腾讯开放平台的“跨平台一体化”机制不仅能大大提升用户对应用的粘性和好感度，还可带来大量新增用户，更有利于增强应用的综合实力和商业价值。2011年10月，腾讯开放平台推出社交广告系统，开启了开发商自助营销时代，社交广告上线仅3个月，即为电商贡献了上亿的月度销售额。

　　风险与挑战：开放平台下腾讯变成了客户流量的“驿站”，如何与第三方形成一个良好的利润共享与分成机制，会不会“店大欺商”(变成和线下的家乐福一样)，还需要不断的实践探索。在App流行时代，只要第三方操作得好，很可能客户仅经过此“驿站”直接认识商家，装上一个直接到达其端口的APP。“驿站”如何能用“共享”的理念形成多方共赢，还有待挖掘。

　　小米手机：用社交网络逻辑做手机

　　主要创新点：产品研发到销售全程与社交媒体紧密结合，用低成本营销建立品牌。

　　核心逻辑：用移动互联网玩法做手机，实现战略差异化，小米利用社交媒体与受众和粉丝互动，采用“众包”模式进行产品研发，通过高调的网络营销和饥饿营销等手段给自己造势。

　　创新概述：传统手机品牌做到几十亿规模，大概要用十年时间，小米手机仅用半年，从无到有异军突起，取得阶段性成功。首先，小米利用社交媒体颠覆了传统市场调研流程。2010年研发MIUI操作系统时，通过与小米论坛的粉丝互动收集意见，快速更新版本做出产品改进。小米手机的研发也延续这一“众包”模式，通过低价销售工程机给论坛资深米粉，收集改进建议，尽可能多地将问题暴露在上游，产品研发过程也变成了营销的过程，培养一群小米手机铁杆用户，他们成为日后小米手机口碑传播的意见领袖。产品上市后，小米通过论坛和小米社区交流使用心得、发布信息，举办各城市小米之家活动，提高用户粘性，培养了大批忠实用户。小米从高层到客服不断使用社交媒体制造话题，推动舆论的发展。雷军、黎万强在媒体上密集曝光，微博上频繁发布信息，回复用户问题。官方微博除了发布信息和定期举办活动外，本质上自我定义为“客服”，这个团队有几十人。小米手机的销售完全在线上完成，“预售-获得订单-生产-配送”的模式，使小米手机可以直接了解用户市场需求，从而按需定制，对供应链进行提前的规划和准备，大大减少库存和供应链风险。饥饿营销使得每一次的预售和发货都是一次话题性事件，间接保持了小米手机的热度。

　　风险与挑战：过度炒作使消费者有较高的期望，饥饿营销用尽往往会引起消费者抱怨。360等多家厂家开始模仿，小米手机竞争优势究竟在哪，能保留多久，如何像苹果一样形成居高临下的品牌势能，这些是小米面临的挑战，否则，消费者不会像对待iPhone那样跟随产品一起升级。

　　华为：云─管─端协同

　　主要创新点：从电信运营商网络向企业业务、消费者领域延伸。

　　核心逻辑：智能手机、平板电脑和移动互联网崛起，让华为重新定位战略扩张逻辑。在解决方案层面，用户通过手机、电脑等终端接入网络“管道”，在“云”端进行信息通信和信息消费等“业务”，称作“云-管-端”协同世界。

　　创新概述：按照《华为基本法》说法，华为本不应进入终端，但未来趋势是手机、平板电脑等终端设备与电脑实现功能上统一，通过网络连接到云端，进行大量信息使用和消费，并形成数据。在“大数据”时代，谁能掌握数据和客户，谁就能提供“一站式”服务和解决方案。施行新战略后，华为设置了运营商网络、企业业务和消费者业务三大板块，来实现客户价值转化，对企业客户提供大容量和智能化的产品和解决方案，向消费者销售手机、平板电脑、上网卡、机顶盒等个人和家庭智能终端，使企业和个人能畅通无阻地接入新一代业务平台和应用。2011 年，华为实现2039 亿元销售收入，净利润116亿元。

　　风险与挑战：战略转型后，华为将挑战谷歌、微软、苹果等国际巨头，此为一大考验。从过去单一大平台运作，走向多业务运营中心，管理模式的变革，对管控能力和战略执行力也提出挑战。如何在缩短流程、精简机构的同时，有效提高运营效率、降低运营成本，是华为需要思考的问题。

　　中航国际：多元化聚合战略

　　主要创新点：多元化业务形成母合优势，整合成战略资源平台。

　　核心逻辑：整合各自为战的贸易、地产开发、零售管理等业务，形成“整合性价值”，进行整体性交易。

　　创新概述：中航国际有航空、贸易物流、零售与高端消费品、地产酒店和电子高科技、资源开发六大业务平台，有飞亚达、天虹零售、深南电路等多家品牌型企业，2011年又完成了多起并购。如何形成优势互补，对外彰显聚合性的价值？以国内业务为例，一般开发商与当地政府进行资源洽谈往往吸引力不强(因为政府更关心整体GDP、就业率等方面的综合提升)，而中航地产能组合集团其他业务，如工业地产、高科技制造、酒店、零售等，相对其他专业对手，综合开发能力强，深受当地利益相关方的欢迎与支持。在面向国外(尤其是非洲区域)的业务上，中航国际更多扮演“整合国内资源的国际营销渠道”角色，利用旗下公司在海外积累的关系与声誉，获取订单，然后组织国内相关业务，甚至与其他企业(如三一重工)一同进入国际市场，对国际市场的区域配套进行整体性开发，降低了其他业务/企业的海外交易成本。这种多元业务的配套式开发尤其能够获得区域政府的认可，因此中航国际能通过整体性订单将各个专业公司业务带动出去，网络状的业务协同促使中航国际聚合成巨大的母合优势。

　　风险与挑战：多元化能组合成“大战舰”，也能拼成“大舢板”。“大战舰”组合要求各船只的方向有一条主轴线，内部要有力协同、配合，随着多元业务边界的扩大，这种配合难度也越来越大，这是中航国际需要应对的挑战。

　　十月妈咪：跨位战略获“蓝海”

　　主要创新点：跨位思维抓住价值链关键点：产品设计研发、渠道、品牌，将其他环节外包，形成弹性极高的“哑铃型企业”。

　　核心逻辑：找到孕妇装行业“痛点”─无个性、缺乏展示性的特质，将时装行业与孕妇装行业结合，形成独特的风格，通过立体的、有趣的营销和传播，快速精准抓住目标消费者，牢牢占据品类冠军。

　　创新概述：如何将传统孕妇装市场扩充成一片蓝海？十月妈咪改变传统女装的保守、无个性形象，参照最前沿的时装设计秀场，将两者用“跨位”的方式组织、拼合，形成“时装型的孕妇服饰”定位，色彩上加入红黄绿等亮丽色彩，突破以往只注重功能，不注重符号的特点，将中高收入人群从孕妇市场中切割出来，形成自己的“奶油市场”。这种“孕妇时装”概念流行，让原来的一个客户单件销售，变成了多件销售。在传播上，充分利用新媒体营销，除传统地铁广告外，更多利用APP营销、Flash歌曲、微博，自办刊物《十月妈咪驾到》，9个月就卖了4万本。在渠道上，十月妈咪覆盖了加盟商、淘宝商城和直营店，线上线下一起互动，2011年电子渠道的销售额就达到7000万元。

　　风险与挑战：细分市场做得很深入，属于战略切准后“快品牌”典型，但此行业属于“客户净流动率高的市场”─孕妇群，且多数为一胎化，客户圈每年大都进入的是新顾客群，品牌持续投入高，如何提高营销的精益化，未来必将是难题。

　　*    王赛系科特勒咨询集团战略咨询总监；郑静婷系科特勒咨询集团咨询顾问