环球企业家封面文章：施崇棠法则

    进入最残酷的严冬，眼下正是个人电脑市场过去20年最惨淡的时刻—似乎到了该说「游戏结束」的时候了。IDC发布的2013年第一季PC市场报告显示，在平板电脑冲击与Windows 8遇冷环境下，全球PC出货量同比下降14%，创1994年以来PC单季同比最大跌幅。更糟糕的是今年全球PC市场还将持续出现负增长，同比或将再减1.3%。在风光无限的PC市场衰退背后，PC巨头们要么选择「苹果化」与「IBM 化」，要么坐以待毙。

　　眼下正是华硕的关键时刻。华硕集团董事长施崇棠正凌厉掀起攸关生死的 「第三次变革」—第一次，施崇棠带领华硕从全球最大的主板生产商过渡到个人电脑品牌商；第二次完成华硕品牌与代工业务的切分；而这一次，施崇棠则希望在移动互联时代争夺最后的「寡头入场券」。

　　这一产业正变得比任何时候都「面目可憎」，看看联想、宏基微薄的净利润(2013年第一季度分别为1.76%和0.56%)就知道了。华硕堪称少数幸运者，其净利润高达5.77%—2013年第一季度净利润较上年同期增长21%。利好消息源于平板电脑销量的增长，这亦使得华硕利润连续第七个季度实现两位数增长。2012年第四季度华硕笔记本出货量已冲进全球笔电前三位，超越宏?，仅次于惠普和联想。「华硕平板2013年出货量将挑战1000万台，目标是超越三星和亚马逊，成为全球平板系电脑第二名，开放阵营第一名。」 体态清瘦、精神矍铄的施崇棠对《环球企业家》说。这亦是他在华硕内部立下的军令状。

　　巨变

　　赢得这一切并非易事。5月初，华硕在一周之内发起凌厉的产品攻势，高端智能手机PadFone和低价位平板电脑FonePad相继推出。为了推销产品， 行动低调、久未在公众场合露面的施崇棠亲自来到中国联通总部，与中国联通总经理陆益民一起揭开明星产品PadFone Infinity的面纱。

　　这一举动颇令业内人士玩味。尽管华硕重招频出，但之前外界对其移动互联战略布局却知之甚少。不少人对华硕的印象仍停留在红极一时的EeePC上网本上—这一杀手级产品曾在2008、2009年创造年销售500万台的奇?，但很快在2010年苹果iPad的冲击迅速陨落—2008年，上网本占有20%的PC市场份额，到了2011年，这个数字已落至2%。

　　藉助这款明星级产品，华硕原本藉此成为移动互联时代的超级寡头，但显然，之后它却并未跟上脚步。如今的产业环境亦今非昔比。市场研究公司NPD DisplaySearch数据显示，2013年全球平板电脑出货量将首次超过笔记本，预计全球出货量达2.6亿台，较去年增长67%。在昔日「Wintel」组合下，水平分工的个人电脑生产商均无一例外地面临着生死抉择—惠普移动产品业务如何重启只闻雷声，戴尔为转型而「被迫」私有化进程悬而未决，联想则力求通过新兴市场与渠道下沉另寻蹊径。

　　华硕亦面对严峻考验。平板电脑Nexus 7的热卖曾让其看到希望。去年6月下旬，谷歌宣布推出Android 4.1操作系统，并与华硕联手打造Nexus 7平板电脑。Nexus 7堪称谷歌入主平板领域的开山之作，一经推出即在全球平板市场掀起波澜。以日本为例，2013年1月，Nexus7已超越苹果成为当地平板电脑销售冠军。第二代Nexus 7 2013年总出货量有望突破800万台。

　　牵手谷歌并非易事，乃是厚积薄发的结果。此前，华硕曾推出两款Transformer系列平板电脑，其变形的设计理念曾在谷歌内部轰动一时。华硕亦藉此向谷歌展示了强大的设计能力—如何将平板电脑变得更薄(11毫米以下)与更轻(小于350克)。此后，华硕亦没有停止在平板与智能手机领域的探索，2011年在延续「变形」概念之后推出跨界智能手机产品PadFone、10寸高端平板Vivo Tab和7寸平板电脑MeMoPad，2013年更推出二合一7寸平板电脑FonePad。

　　更轻、更薄、更酷产品的推出，在拥有工程师基因的华硕堪称破天荒之举。推行减重、变薄、变形等设计概念在以往的华硕推行并不容易。但在施崇棠强力推进 「设计思维」之后，一场内部巨变正在华硕发 生。

　　这场设计变革的起点可追溯至EeePC上网本时代。2007年，华硕大?减法，试图打破「Wintel」组合开创的「安迪·比尔定律」，力求为消费者设计真正符合其需求的产品。上网本概念由此应运而生。这款划时代的产品宣告了以往技术军备竞赛、厂商水平分工时代已经结束，大行其道的是个性化的英雄式产 品。

　　施崇棠试图将自己由工程师蜕变为设计变革者，自上而下进行推进，华硕内部亦倡导左脑(逻辑思维) 与右脑(形象思维)的平衡。为了锻炼自己的「右脑」，之前对汽车从不关注的他开始了解宾利汽车的设计理念，亦会陪家人去西班牙参观ZARA的商铺，对内地娱乐节目《我是歌手》和《中国好声音》亦不错过。「一款电子产品想要为市场认可，也应在理性与感性之间做好权衡。我通过观看这些节目训练自己，表演本身也是一个设计思维。」施崇棠对《环球企业家》说。

　　在华硕总部，他请人用数以万计的主板拼接成一幅巨大蒙娜丽莎画像，并为顶级设计师组建「达芬奇实验室」，以此彰显变革的决心。考虑到「达芬奇实验室」需要跨部门协作，施要求华硕集团CEO沈振来亲自挂帅。

　　达芬奇实验室被要求基于消费者「五感」(美、声、触、感、云)需求研发并快速响应。负责听觉的「金耳朵」团队要处理所有产品的音效功能，令消费者获得最佳听觉体验。在此之前，华硕工程师多从技术角度出发，将声音分为低频、中频、高频。比如人讲话是低频、拉小提琴是高频，工程师则以工程性语言处理。但在「设计思维」的驱动下，工程师则尝试以消费者对应的「语言」场景调试产品。「华硕将高中低频对应到生活中，将其分为听演讲、听音乐、看电影、玩游戏等实际需求，工程师根据应用情境调节声音品质。」 华硕全球副总裁暨行动通讯产品事业部副总经理胡书宾对《环球企业家》说。「我们甚至专门为用户打造『音频魔术师』等软体。」

　　除此之外，实验室还拥有视觉团队、相机顾问团队以及触控团队。触控团队的工作内容包含屏幕触控、笔记本键盘触控、触控板的调试。在用户观察中，华硕工程师发现触控屏幕左右切换的反应时间往往是消费者最在意的，针对于此，工程师则花费大量时间进行改良。

　　施崇棠亦希望改变公司的创新文化—华硕有相当多的工程师，认为自己天生只适合「数理」，他则希望用设计思维为其打破束缚。他将这一过程比喻成美国人吃中餐，起初需要很咸或很甜，但如果天天吃，「解析度」就会提高。「练习100次一定比10次好，就像品红酒，不要不懂装懂，只要你很诚实地去品一品，100次以后，一定会有进步。」施崇棠说。在其眼中，设计思维的呈现并不意味着艺术高高在上，正如服装设计大师的成就感并不仅仅在T型台，而在于能否吸引更多人将其作品穿到身上。

　　为了便于执行，施崇棠将华硕的创新设计思维细分五个行为指标「美、声、触、感、云」，并要求「绿灯」与「红灯」交互使用。施认为在产品设计初期， 应对工程师设计师多放绿灯。原因在于较之于以往PC时代复杂的产品线，如今打造英雄式产品至关重要。「设计师需要更早一点就能够判断出这个东西会不会『击中』消费者，有没有可能变成一个英雄式的产品。想要更早的时候知道，有时候就要多做一些原型。」施崇棠说。

　　以手机设计为例，设计师常常遭遇如下困扰—想做到很薄，但又希望电池越大越好以保证续航，所以最后的设计并非拼「全球最薄」，而是拼「看起来很薄」，而实现上述设计，则需要很强的ID设计能力。此外，材料如何应用亦会对产品形态带来巨大影响，例如金属材质一体成型技术就非常考验厂商的工艺水平。「贾伯斯在设计iPhone时，侧面用不锈钢材质是为了衬托玻璃屏幕的质感，但这种设计容易使天线信号受到影响。这些设计看起来很简单，但最后往往要需要复杂的努力，都是在考验技术。」施崇棠 说。

　　华硕电脑设计中心资深经理曾长逸对功能与技术的融合深有感触。华硕PadFone需将手机「嵌入」平板，但工程师发现当手机插入平板后，因手机屏幕外覆一层金属，手机信号的发射就会受到干扰。工程师最终不得不考虑在手机插入平板时增设天线，以解决手机通话难题。

　　PadFone最终开创了手机置入平板的新品类，但在研发之初，安卓系统的原始功能却无法实现手机与平板使用中的切换问题。华硕工程师就必须预想多种状况，例如手机放进平板时来电怎么接听？若手机放进平板需要稳固，而拿出则要方便，两者本身亦有冲突。这需要设计师在细节方面精雕细刻。

　　设计思维亦要求设计师考虑更多的品质要求。以往设计部门设计出开关键位置，工程师只需依此执行即可，并不会评估开关按压的感觉，对设计结果也不会提出异议。依照惯例，华硕设计师会将开关按压设置在160至180克，但如此设计，用户很容易误操作。为了规避这一点，工程师最终将开关按压必须设定为300克。但如此，供应链部门会发现市场上并无类似的开关，它必须重新寻找供应商，以支持设计部门。

　　另一个随之而来的难题是如何节约成本。「设计思维的彻底实践需要兼顾加法及减法管理，把跟消费者体验相关的部分做到更完美，无关的部分适当减少甚至删除，如此确保产品附加值、外观、性能都能实现最佳，价格也可得到最佳控制。」沈振来对《环球企业家》说。沈透露华硕通常会严格控制零部件成本，而在IPS屏幕、外观造型等方面则坚持投入。

　　在施崇棠的力推之下，设计思维席卷了不仅包括产品研发、设计等整个工程师部门，还包括渠道、销售、品牌等部门。为了获取前沿趋势，施崇棠要求设计团队前往巴黎家具展、米兰设计展、美国CES等国际展会获取灵感，并研究各行各业的创意想法。华硕集团全球行销总监杨丰泽2012年9月曾专程前往纽约第五大道苹果体验店考察。杨丰泽发现苹果店铺内虽然人山人海，但消费者仍能专注体验感受产品，店员也有条不紊地观察顾客并为其服务。华硕亦开始在店面设计方面耗费心思。杨丰泽向《环球企业家》透露，华硕目前计划在欧洲、美国、中国内地等布局体验店。此外电子商务渠道的创新模式、与运营商合作亦是其思考内容。

　　在营销端，如何将变化与产品 「咬合」则是华硕电脑中国业务总部副总经理郑威的挑战。郑威至今记得2002年10月加入华硕时的情形—浓厚的工程师文化扑面而来，即使在行销部门，人员也多拥有技术评测背景。当时，华硕已进入笔记本领域五年之久，其第一台笔记电脑P6100曾随俄罗斯和平号空间站进入太空平稳运行600余天，但却鲜为人知。多少消费者对华硕的认知仍停留在「华硕主板，坚若磐石」上。 2003年， 郑威遇到王石，后者正准备登顶南极洲最高峰文森峰，华硕则将当时世界最轻的电脑S200送给王。这台电脑伴随着王石最终登上了文森峰。2005年，华硕继续赞助王石等人完成「7+2」的极限挑战，实现了中国人在「7+2」探险史上零的突破。华硕亦藉此在大陆全面推广笔记本，市场排名也由十名之外飙升为国内第二名。

　　在市场推广中，郑威发现消费型笔记本80%的销售额由80后消费者贡献。这一代人更在意表达自我情绪，追求独特个性。郑被迫重新思考—当消费者的产品需求由技术转变为个性时，华硕该如何与之有效沟通。2010年，华硕提出了「爱梦想，做自己」的品牌主张，并集结李开复、小柯、薛蛮子等名人与年轻人互动，华硕还与韩寒跨界合作—在郑威看来，韩寒正是80后梦想行动派的代表。2011年，华硕则邀请周杰伦亲自参与N43SL笔记本产品的设计开发，这款周杰伦的定制版电脑以青花瓷的圆形轮廓为基础，并尝试了涂鸦、双截棍、飞镖暗器、黑白琴键、魔术等与周杰伦相关的设计元素。

　　在此期间，华硕亦推出一系列「无与伦比」作品。2011年横空出世的ZENBOOK即是一例。ZENBOOK机身前缘厚度仅为3毫米。ZENBOOK 三毫米一体成型的设计经过数次?n炼，正是源于艺术家思维的启发。Zen在英文中是禅的意思。为推广这款产品，郑威曾专门请教一位禅修达16年的日本禅师，后者告诉她「禅」应是通过专注的方式达到「三昧」的状态，并通过不断修炼到实现，于是郑威提炼出「百炼成Zen」的口号，并请来诸多个性鲜明的品牌代言人。例如坚持四万多个小时弹奏、上亿次弓弦练习的小提琴家吕思清，以及经受数次起伏，最终在攀登中找到自我的儒商黄怒波等。作为华硕无限变形手机PadFone的第一个用户，艺人黄晓明也被华硕选作理想的代言人。黄是娱乐圈的拚命三郎，每天早上五点起床工作，对工作品质的要求近乎苛求，他坚信「我不是最好的，但要做最努力的」。「黄晓明在商业领域的投资探索和华硕PadFone的跨界理念契合。这正是一种跨界变形。」郑威对《环球企业家》说。

　　难行门

　　在华硕内部，施崇棠一直强调修炼与知易行难。例如大学毕业时，他曾向其指导教授请教「大公司」和「小公司「的差别，后者的答案是大公司容易限制在某一方面，小公司则五脏俱全，凡事都要亲力亲为。施最终选择了后者。

　　领导华硕，他一直坚持三种商业智慧。第一，不管什么产业，客户的快乐永远是最重要的事情；第二， 要了解和强化核心竞争力，这是公司成败的关键；第三个是要走「难行门」，越困难就越必须用实实在在的努力将其克服，如此才能卓越。其随身携带的平板电脑中甚至存有这样一幅漫画。一个和尚面前有两条路，一条路满是鲜花、食物，另一条路则是荆棘与野兽。施崇棠将其称之为「易行门」与「难行门」。在华硕内部，他常常讲起这个故事。「易行门虽然前面看起来好走，但最后此路不通，因为你的对手也走。难行门才是最后对的路，这也是华硕的路。」

　　当惠普、戴尔、联想均通过收购以完成硬体与软体的布局时，施崇棠却并不这么做，他将并购式增长视为「易行门」。「这个行业有很多诱惑，但很难走，如果收购错的话可能败的一塌糊涂，即使收购对了，也需要很多时间整合。施先生希望避免走到身不由己。」郑威解释说。

　　很多时候，施崇棠均选择我行我素，岿然不动。华硕曾有机会收购高利润的日立液晶面板业务—三星、LG、明基等竞争者均拥有面板工厂。施崇棠综合评估之后最终却放弃了收购。原因在于面板产业进入风险较高，受产业环境影响巨大，而华硕的核心竞争力在于技术创新，在变革时能保持弹性，两者契合度不高。「我们希望企业是可以『有机』地增长。我并不是反对并购，只是并购的目的应该是奏效， 能够融合起来产生一股新的力量。关键是要做到『Think through』很难。」施解释说。

　　施崇棠的谨慎是有理由的。在过去数十年间，他曾多次遭遇险境。做主板时曾遭遇英特尔的威胁与挑战；进军笔记本领域后也诸事不顺—他曾以为自已天下无敌，结果1997年华硕推出的笔记本产品首月仅卖三台。」2008年金融危机前后，华硕品牌和代工业务分家，其业绩一度陷入低谷。但每逢绝境，施崇棠总能化险为夷。他选择的方法是迎难而上。「金融危机的时候，我们感觉品牌很多基本功做得不够扎实，我藉机把这些东西又?n炼了一次。」施崇棠说。

　　在工作中的施行事严谨。昔日华硕为品牌做代工时，施崇棠曾因一款产品未达到自己的标准，而主动要求客户召回，如此举动令客户动容。2000年，为推行精实六西格玛课程，施崇棠亲自前往摩托罗拉大学学习，并身体力行参与全员培训—他每节课都和下属共同学习，甚至会耗费数小时去数巧克力豆的方式学习其精髓。

　　在诸多商战策略中，施崇棠最为在意的是速度与专注。这是他研究诸多商业案例后得出的结论。在产品策略上，施崇棠尤其强调「聚焦局部优势」。为此，他要求每款产品的「局部细节」务必精益求精。例如华硕研发每款电脑，诸如ABCD等键盘的比例都会被多次调整—类似的细节发生被贯彻到所有的产品上。「我们常有很多藉口说这个想法没法实现。这个时候，施先生的沉默是我们最大的挑战。他会说，我给你资源，你们要怎么做到？」曾长逸对《环球企业家》说。在日常工作中，施崇棠会一周三天与设计部面对面开会讨论产品问题。在他看来，华硕必须赢得竞争时间—以往开发手机产品需9个月到1年的时间，现在则缩至5个月或者更短。

　　在PadFone诞生过程中，施崇棠就细致地要求手机插进平板时，屏幕要亮起。这一产品目前已推出第三代产品，但每一代点亮屏幕的实现方法均各不相同。第一代手机与平板连接需要三个连接器：micro USB、HDMI和外接天线，并以三个地方传输讯号。第二代时，设计师则将其简化为两个接头。一个是外接天线，Micro USB与HDMI则整合到一起。设计师随后发现若中间是 micro USB ,两边是HDMI,介面就会造成开口较大，用户插入数据线就会显得很松。「这还是不够完美，设计师最终更新设计，将信号配置从左右改成前后。这就是华硕的Hard Way。」曾长逸对《环球企业家》说。经此一役，插口再也不会有晃 动。

　　对于产品，他最为关注的是所谓「3E」要素，即「简单(easy)、卓越(excellent)和惊喜(exciting)」。另外还包括一个隐藏未说的「e」，即「经济适用」(economical)。他有着独特的产品嗅觉，曾作为英特尔唯一邀请的客人参观其试验室，并与其首席工程师畅谈整个CPU架构设计。当时，他发现英特尔和微软Vista系统搭配会导致CPU的散热困难，于是就在白板上画出CPU内部的改进结构，最终帮助英特尔阻止了瑕疵产品的面世。

　　在很早以前，施崇棠就预见到未来的产业推动力是「无所不在的运算」，要求华硕提前进行3G、4G方面的研究，并申请基础性专利。「为什么还没有做手机，华硕就去投资研究专利，参加制定标准？我要的就是有远见，能看出将来。看未来的东西，技术深度非常重要，但不要被技术陷阱限制住，要把设计思维带进整个公司，我们叫内化。」施崇棠对《环球企业家》说。

　　一方面，施崇棠希望华硕可 「预见」未来，另一方面亦能敏锐捕捉市场。施崇棠曾倡导通过消费者「焦点调查」的方法，观察试用者对华硕产品的反应，但后来他发现这种方法未必能帮助华硕做出最好的产品。这一创新者的窘境类似于福特尚未造出汽车前，普通大众去问福特有无办法造出一台汽车，后者当时只能提供「一批跑得更快的马」。

　　「你要仔细观察消费者的潜在需求，好好地倾听。消费者可能没有办法告诉想要什么，你必须自我革新。当消费变化时，技术必须看到趋势。」施崇棠解释说。例如当消费者的工作、娱乐、生活密不可分时，设计者就必考虑消费者什么时候会需要多大的荧 幕。

　　有时这必须打破加法与减法的平衡。在做EeePC时，华硕曾试图传递一种概念：Wintel的束缚可以打破了，创新可以以减法的方式进行。但在此后，施崇棠却反向做加法，华硕当下的产品如Transformer Pad、PadFone、FonePad均强调「多合一」的概念。「上述做法看似相互矛盾。我的观点恰恰相反，」施崇棠解释说，「极简仍很重要，『+1』则要求超越消费者需求。产品要准确击中消费者，成本需要很多拿捏，美感也很重要。」

　　在此方面，宏?创始人施振荣曾是施崇棠的老师。「施振荣本身是一个很好的领导者，他有很大的格局，这方面我跟他学了蛮多。虽然技术上是我在帮助他，但是他明白怎么把技术变得简单。」施崇棠评价说。1979年，施崇棠加入了当时只有七人的宏?，与施振荣一起以英特尔386微处理器组装32位数PC机，并在与IBM的竞争中拔得头筹，进而打破当时台湾电脑制造业仿制成风的僵局。386电脑亦为宏基带来了世界级声誉。施崇棠曾为此曾兴奋得彻夜难眠。

　　施振荣为其带来的另一个影响是「让我第一次相信人可以有远大梦想。」年轻时，施崇棠曾是个技术狂，而后才开始学习管理。他是管理学家弗雷德蒙德·马利克 ( Fredmund Malik )的忠实信徒，随身携带着其所著的《管理成就生活》，并对如下观点深以为然：「管理中的基本问题不应当是如何让天才做出惊人的业绩，而应当是如何让普通人做出不同凡响的业 绩。」

　　在实际工作中，最重要的是「让鸟飞得更高，鱼游得更快」，而非「让鸟去游让鱼去飞」。在宏?担任工程师期间，他曾依此培养出大量人才。当时宏?流行一种观念，即要鼓励和帮助工程师，培养出更多高手，大家一起赢，而不是自己「留一手」。如此观念令其受益终生。

　　在管理中，施崇棠非常强调学习力。例如推进笔记本业务时，施手下的研发总经理认为自己已经是高手，施则提醒其不求快，先去啃透电磁学的书，基本功扎实后再去开发产品。在旁观者看来，施的为人堪称表率。1989年，他任宏?个人电脑总经理，同伴看到主板产业的机会决定出来创业。当时宏?正处于低谷，施崇棠自己拿钱支持同伴创业，并坚持留在施振荣身旁四年。如此行事风格亦赢得大批追随者。

　　现任 CEO沈振来即是施崇棠一手培养的爱将。在华硕内部，两人经常通力合作完成「不可能的任务」。第一次是在2002年，当时华硕主机板自有品牌与代工总量只有2000万台。施崇棠提出 「巨狮计划」，沈振来则负责实施，该计划要求华硕加子公司华擎(ASROCK)的产量必须超过技嘉(Gigabyte)、微星(MSI)与精英(ECS)之和。当时三者产量超过4000万台，是华硕的两倍。沈振来最终只用了三年时间，在2005年就达成超过5000万台的产量，另三家公司合计仅4800万台。

　　第二次发生在2006年9月，施、沈二人仅用四个月时间就确定了EeePC项目，并只用一个月完成了专案和全套操作系统的demo开发—业界至少需要三到四个月才可达到相同的水准。华硕还首次导入千人测试，以解决所有与使用者体验有关的bug，而最终将产品实现量产，华硕也只用了半年时间。另外，华硕还将EeePC的产品成本神奇降至200多美元，与此同时，类似产品则需700至800 美元。尽管当时电池及其他元器件的供货不足，华硕仍在第一时间就量产30万台。此后华硕EeePC一炮而红。

　　沈振来完成的第三次任务是顺利开发ZenBook、Transformer Pad 。「让华硕在智能手机领域里成为关键选手，是我下一项『不可能的任务』,这是接下来两年最大的挑战。」沈振来对《环球企业家》说。在接下来的一个月，谷歌和华硕或将推出的下一代Nexus 平板电脑。若该款产品年出货量突破800万台，加上华硕的自有品牌，华硕有望在安卓平板电脑领域全球登 顶。

　　眼下，摆在施崇棠面前的仍是一条铺满荆棘的「难行路」。如何在移动互联时代，将智能手机打入主流市场，如何在谷歌之外真正重塑EeePC时代的辉煌，这都尚待考验。「你要尽量多听，多了解。弱点在那，那就要尽量弥补。」施崇棠坦言有时为了与时俱进，他会经常向年轻人请教。

　　「越苦的时候，你就要越有韧性。」施认为赢得成功的关键要素除了梦想与远见之外，坚韧尤为重要。在施崇棠看来，要做顶级企业领袖需要具备如下特质。一是主动积极的价值观和人生观，要面对逆境和残酷的现实，永远采取攻势；第二是专注，能把一个东西做到最极致；第三是全脑的修炼；第四是带领新人的领导艺术；第五则是知易行难的商业智慧。

　　在工作之外，施崇棠最大的爱好是禅修。他认为学佛并不消极，修炼也不是非要到深山去，最重要的是修炼内心—把所有消极的东西吸纳进来，然后以轻盈、有弹性的心去处理它。 「面对所有最残酷的现实，它们已经都在那里了，你必须要接收进来。」 施崇棠对《环球企业家》说。