其实，不只是品质，三星电子关于QCD（品质、成本、交货期）的整体思路都与日本企业大相径庭。在三星电子看来，QCD的标准完全由客户决定，企业的自主标准基本没有意义。
QCD是直接关系到竞争力的重要因素。日本企业也会强调“我们当然考虑到了客户”。但实际上，在很多方面，日本企业都是“误把企业自行制定的标准当成了客户的标准”。
Q与其说是尺寸公差，不如说是体验品质
首先来谈QCD的Q，也就是品质的标准。日本企业与三星电子之间，差别最大的就是关于Q的思维方式。笔者讲一个具有代表性的关于电视尺寸公差的事例。
笔者还在三星电子供职的时候，电视还是显像管。显像管电视的机壳是分别成形前盖和后盖后组装在一起的。对于机壳部件之间的接缝，日本企业设置了1/1000mm左右（μm等级）的高精度标准，并且忠实执行。看到这种情况，三星电子也打算效仿，但模具返工了10次，最终还是没有做到。
然而，三星电子从中得到了其他的发现：接缝从机壳的上下左右可以看到，但从正面看不到。而众所周知，电视看的是正面的画面。因此，该公司决定在接缝的精度上做出妥协。具体来说，就是把接缝的精度放宽到0.2mm左右，与日本企业差了两位数之多。这样一来，通过接缝的缝隙甚至能看到里面的部件，但三星并不在意。模具的返工次数因此减少到了两次。大幅降低了成本。
实际上，三星电子确实推出了接缝精度为0.2mm的显像管电视。但并没有因为机壳的缝隙受到任何投诉。如果按照本连载上次介绍的“体验不良”的思路来说，这意味着用户并不在意接缝大。也就是说，购买电视的客户认为“这是符合售价的合理品质”。
如上所述，在三星电子看来，“不良”取决于客户是否感觉“不良”。相反，对于高品质，该公司也同样是根据客户的感觉进行判断。在该公司的思路里，完全没有严守尺寸公差等于品质好的概念。
按照日本企业的标准，倘若机壳出现0.2mm的缝隙，恐怕公司内会掀起轩然大波：“从没见过品质这么差的产品”。这样的产品当然要盖上“不良”的标记，不会被允许上市销售。
日本企业虽然“降低成本”的口号喊得响亮，但对于降低品质，总是充满抵触情绪（图1）。证据是日本的技术人员常说：“不能图便宜降低品质。”客户在购买低价商品的时候，一定程度上已经预料到了质量问题。不会因为低价商品的品质不及高档商品而将其拒之门外。只要售价与品质相当，完全可以接受。
图1：降低成本与品质的关系
三星电子重视品质与售价相符。而日本企业在降低售价的同时还要竭力维持品质，或是在维持品质的前提下压缩售价。
更令人担心的是，“不为图便宜降低品质”的态度调转180度，就容易产生“品质好也不涨价”的想法。倘若果真如此，品质与售价就无法达到合理的平衡，所以日本企业难免会自己绑住自己的手脚。
C与其说是成本，不如说是价格
对于C，也就是成本，三星电子是首先设想客户愿意购买的价格，从中减去利润即为成本。日本企业最近终于发现，在成本上叠加利润计算售价的方法并不现实。而日本企业的问题是把成本与价格分开来看，只考虑如何降低成本。
为了降低成本，三星电子从很早就开始采用VE（Value Engineering）。假设一款产品过去的售价是100日元，其中成本占90日元，利润为10日元，竞争对手必会推出低价位机型，把售价设定在80日元。三星电子当然也会努力把成本降低到70日元。但差别在于，即便如此三星还会努力提高售价。
具体来说，就是随时随地寻找提高附加值的点，例如“能不能改进设计，把售价提高到120日元”（图2）。如果发现无法提高售价，也无法把成本降到70日元，就立即中止制造该款商品。就算量产已经开始，倘若成本增加，也要马上停产。
图2：使售价与客户价值联动
不是依靠低价位产品确保成本竞争力，而是通过提升客户价值，可以提高价格（售价）。三星电子两面兼顾，但多数日本企业只关注降低价格。
而反观日本企业，对于尚未沦为大路货的产品，许多日本企业均一门心思研究如何把成本降低到70日元。其实，日本企业也在努力通过多功能化等方式提高附加值，但对于客户而言，是否真的提高了价值尚且存疑，附加值在售价中也没有得到体现。
日本企业完全被“提高竞争力只能降低成本”的固定观念绑住了手脚。而且，项目一旦启动就无法中途停止，即使成本最终没有达到70日元，产品也会上市销售。
或者说，日本企业或许没有把成本和售价区分对待。日本企业过分相信不降低售价就不会畅销，因此会想方设法降低成本。如此一来，利润自然十分微薄。而三星电子降低成本的目的不是为了降低售价，而是为了保证利润。
作为努力提高售价的一个环节，三星电子在1997年的韩国IMF（国际货币基金组织）危机后，接纳了因前苏联解体（1991年）而流向世界各地的多位TRIZ（发明问题的解决理论）技术人员。当时正值2000年前后，为了让客户愿意出高价购买电视，笔者也参与研究了许多创意。包括可以从四周观看的立方体电视在内，虽然诸多创意最终束之高阁，但欧洲极其畅销的酒杯型电视正是此时的成果之一（三星研究（一））。
D是时效，不是交货期
对于D，也就是交货期，三星电子认为“根本不该有交货期”，不是“交货期越短越好”。因为在该公司看来，销售沦为大路货的产品等同于物物交换，理应一手交钱一手交货。因此，该公司十分重视按照客户要求的时效供应产品。
三星电子敲定每款电视等产品的产量是在量产开始不到1周之前。当然，这是2002年左右笔者还在该公司任职时的情况，最近似乎又缩短到了3天前。这就意味着，销售人员只需提前1周或是3天告知“这款机型要销售多少台”（图3）的机制已经建立。
图3：在量产的一周前敲定数量
在一周前进行预测的话，销量基本可以做到准确无误。从客户的角度出发，在客户希望购买商品的时候足量供应非常重要。
提前1周确定“37英寸20万台，42英寸10万台，50英寸5万台”之后，销量——也就是哪家商场，哪种机型，分别进货几台也就一目了然。因此，只要按照销量制造，起码不会积压库存。换言之，就是构建了客户买10万台，就能按时造出10万台的体制。关于为何能做到这一点，第5次连载（钟情“通用部件”的制胜战略）已经做了介绍，是因为产品最大限度地采用了通用部件。
倘若使用特殊部件，销售人员就必须提前3个月给出“销售多少台”的预估。因为特殊部件从下单到交货一般需要3个月。这样一来，三星电子也和其他的企业一样，虽然知道需要在3个月前决定数量，但是，要想猜准3个月后的销量，可能性非常之低。于是，该公司调查了预测100％命中的时间点，结果发现是提前1周。因此，提前1周，如今是提前3天进行预测的体制也就应运而生。
现在，日本企业的销售人员似乎还是要提前3个月预测数量。但预测的准确率恐怕最多只有50％左右。这就难免造成37英寸畅销，但42英寸和50英寸库存积压的状况。为形成差异化而使用的特殊部件其实已经成为了导致库存增加、拉低竞争力的原因之一。
“VPT”好过QCD
综上所述，对于QCD，三星电子也完全是从客户的角度出发。但笔者觉得，“QCD”一词其实只是表示企业内部的态度和情况，并没有反映客户的态度。Q是企业内部的品质标准，C是制造产品要花多少钱，D是制造产品需要几天。这些都与客户没有直接关系。
客户关心的是体验好不好（Q），售价是多少（C），何时能买到（D）。如果按照实际情况，在客户看来，Q对应“价值（V）”，C对应“价格（P）”，D对应“时效（T）”才更为贴切。与QCD相比，“VPT”或许才是没有误解的准确表述。（特约撰稿人：吉川良三）
作者简介：
吉川良三
1964年进入日立制作所从事软件开发。1989年作为日本钢管（现JFE控股）电子本部开发部长开发新一代CAD/CAM。1994年以韩国三星电子常务的身份，推动以CAD/CAM为中心的开发革新业务。回国后，于2004年开始从事日本制造业发展的方向性相关研究。著作有《三星的决策为何是世界最快》，《制胜经营》（合著）等。
关键字：QCD 三星研究
引用地址：【三星研究】从客户出发，弃用QCD
QCD是直接关系到竞争力的重要因素。日本企业也会强调“我们当然考虑到了客户”。但实际上，在很多方面，日本企业都是“误把企业自行制定的标准当成了客户的标准”。
Q与其说是尺寸公差，不如说是体验品质
首先来谈QCD的Q，也就是品质的标准。日本企业与三星电子之间，差别最大的就是关于Q的思维方式。笔者讲一个具有代表性的关于电视尺寸公差的事例。
笔者还在三星电子供职的时候，电视还是显像管。显像管电视的机壳是分别成形前盖和后盖后组装在一起的。对于机壳部件之间的接缝，日本企业设置了1/1000mm左右（μm等级）的高精度标准，并且忠实执行。看到这种情况，三星电子也打算效仿，但模具返工了10次，最终还是没有做到。
然而，三星电子从中得到了其他的发现：接缝从机壳的上下左右可以看到，但从正面看不到。而众所周知，电视看的是正面的画面。因此，该公司决定在接缝的精度上做出妥协。具体来说，就是把接缝的精度放宽到0.2mm左右，与日本企业差了两位数之多。这样一来，通过接缝的缝隙甚至能看到里面的部件，但三星并不在意。模具的返工次数因此减少到了两次。大幅降低了成本。
实际上，三星电子确实推出了接缝精度为0.2mm的显像管电视。但并没有因为机壳的缝隙受到任何投诉。如果按照本连载上次介绍的“体验不良”的思路来说，这意味着用户并不在意接缝大。也就是说，购买电视的客户认为“这是符合售价的合理品质”。
如上所述，在三星电子看来，“不良”取决于客户是否感觉“不良”。相反，对于高品质，该公司也同样是根据客户的感觉进行判断。在该公司的思路里，完全没有严守尺寸公差等于品质好的概念。
按照日本企业的标准，倘若机壳出现0.2mm的缝隙，恐怕公司内会掀起轩然大波：“从没见过品质这么差的产品”。这样的产品当然要盖上“不良”的标记，不会被允许上市销售。
日本企业虽然“降低成本”的口号喊得响亮，但对于降低品质，总是充满抵触情绪（图1）。证据是日本的技术人员常说：“不能图便宜降低品质。”客户在购买低价商品的时候，一定程度上已经预料到了质量问题。不会因为低价商品的品质不及高档商品而将其拒之门外。只要售价与品质相当，完全可以接受。
图1：降低成本与品质的关系
三星电子重视品质与售价相符。而日本企业在降低售价的同时还要竭力维持品质，或是在维持品质的前提下压缩售价。
更令人担心的是，“不为图便宜降低品质”的态度调转180度，就容易产生“品质好也不涨价”的想法。倘若果真如此，品质与售价就无法达到合理的平衡，所以日本企业难免会自己绑住自己的手脚。
C与其说是成本，不如说是价格
对于C，也就是成本，三星电子是首先设想客户愿意购买的价格，从中减去利润即为成本。日本企业最近终于发现，在成本上叠加利润计算售价的方法并不现实。而日本企业的问题是把成本与价格分开来看，只考虑如何降低成本。
为了降低成本，三星电子从很早就开始采用VE（Value Engineering）。假设一款产品过去的售价是100日元，其中成本占90日元，利润为10日元，竞争对手必会推出低价位机型，把售价设定在80日元。三星电子当然也会努力把成本降低到70日元。但差别在于，即便如此三星还会努力提高售价。
具体来说，就是随时随地寻找提高附加值的点，例如“能不能改进设计，把售价提高到120日元”（图2）。如果发现无法提高售价，也无法把成本降到70日元，就立即中止制造该款商品。就算量产已经开始，倘若成本增加，也要马上停产。
图2：使售价与客户价值联动
不是依靠低价位产品确保成本竞争力，而是通过提升客户价值，可以提高价格（售价）。三星电子两面兼顾，但多数日本企业只关注降低价格。
而反观日本企业，对于尚未沦为大路货的产品，许多日本企业均一门心思研究如何把成本降低到70日元。其实，日本企业也在努力通过多功能化等方式提高附加值，但对于客户而言，是否真的提高了价值尚且存疑，附加值在售价中也没有得到体现。
日本企业完全被“提高竞争力只能降低成本”的固定观念绑住了手脚。而且，项目一旦启动就无法中途停止，即使成本最终没有达到70日元，产品也会上市销售。
或者说，日本企业或许没有把成本和售价区分对待。日本企业过分相信不降低售价就不会畅销，因此会想方设法降低成本。如此一来，利润自然十分微薄。而三星电子降低成本的目的不是为了降低售价，而是为了保证利润。
作为努力提高售价的一个环节，三星电子在1997年的韩国IMF（国际货币基金组织）危机后，接纳了因前苏联解体（1991年）而流向世界各地的多位TRIZ（发明问题的解决理论）技术人员。当时正值2000年前后，为了让客户愿意出高价购买电视，笔者也参与研究了许多创意。包括可以从四周观看的立方体电视在内，虽然诸多创意最终束之高阁，但欧洲极其畅销的酒杯型电视正是此时的成果之一（三星研究（一））。
D是时效，不是交货期
对于D，也就是交货期，三星电子认为“根本不该有交货期”，不是“交货期越短越好”。因为在该公司看来，销售沦为大路货的产品等同于物物交换，理应一手交钱一手交货。因此，该公司十分重视按照客户要求的时效供应产品。
三星电子敲定每款电视等产品的产量是在量产开始不到1周之前。当然，这是2002年左右笔者还在该公司任职时的情况，最近似乎又缩短到了3天前。这就意味着，销售人员只需提前1周或是3天告知“这款机型要销售多少台”（图3）的机制已经建立。
图3：在量产的一周前敲定数量
在一周前进行预测的话，销量基本可以做到准确无误。从客户的角度出发，在客户希望购买商品的时候足量供应非常重要。
提前1周确定“37英寸20万台，42英寸10万台，50英寸5万台”之后，销量——也就是哪家商场，哪种机型，分别进货几台也就一目了然。因此，只要按照销量制造，起码不会积压库存。换言之，就是构建了客户买10万台，就能按时造出10万台的体制。关于为何能做到这一点，第5次连载（钟情“通用部件”的制胜战略）已经做了介绍，是因为产品最大限度地采用了通用部件。
倘若使用特殊部件，销售人员就必须提前3个月给出“销售多少台”的预估。因为特殊部件从下单到交货一般需要3个月。这样一来，三星电子也和其他的企业一样，虽然知道需要在3个月前决定数量，但是，要想猜准3个月后的销量，可能性非常之低。于是，该公司调查了预测100％命中的时间点，结果发现是提前1周。因此，提前1周，如今是提前3天进行预测的体制也就应运而生。
现在，日本企业的销售人员似乎还是要提前3个月预测数量。但预测的准确率恐怕最多只有50％左右。这就难免造成37英寸畅销，但42英寸和50英寸库存积压的状况。为形成差异化而使用的特殊部件其实已经成为了导致库存增加、拉低竞争力的原因之一。
“VPT”好过QCD
综上所述，对于QCD，三星电子也完全是从客户的角度出发。但笔者觉得，“QCD”一词其实只是表示企业内部的态度和情况，并没有反映客户的态度。Q是企业内部的品质标准，C是制造产品要花多少钱，D是制造产品需要几天。这些都与客户没有直接关系。
客户关心的是体验好不好（Q），售价是多少（C），何时能买到（D）。如果按照实际情况，在客户看来，Q对应“价值（V）”，C对应“价格（P）”，D对应“时效（T）”才更为贴切。与QCD相比，“VPT”或许才是没有误解的准确表述。（特约撰稿人：吉川良三）
作者简介：
吉川良三
1964年进入日立制作所从事软件开发。1989年作为日本钢管（现JFE控股）电子本部开发部长开发新一代CAD/CAM。1994年以韩国三星电子常务的身份，推动以CAD/CAM为中心的开发革新业务。回国后，于2004年开始从事日本制造业发展的方向性相关研究。著作有《三星的决策为何是世界最快》，《制胜经营》（合著）等。
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