任正非首秀惹争议 华为优势面临三大冲击

    6月16日，任正非破天荒接见了国内的一批媒体人，邀请大家参加华为“蓝血十杰”表彰会。尽管只是旁听席，但是，对中国媒体而言是实在的“第一次”。

　　什么是蓝血十杰？“蓝血十杰”源自约翰·伯恩的同名管理学著作，写的是十位毕业于哈佛名校、服役于二战时期美国空军后勤的年轻军官，他们通过数字化管理模式用于战争，为盟军节余了十亿美元的耗费。后来加盟到福特公司，把数字管理引入现代企业，是科学管理的实践者、共同创造者之一，其中也包括后来成为福特总裁的兰迪。

　　那么，任正非为什么要特别强调“蓝血十杰”？为什么在这样的场合让媒体参加旁听，且仅仅是旁听？

　　面临挑战的价值观

　　华为有三大核心竞争优势：第一，利益共享的全面股权和分红机制，所谓利出一孔；第二，中国长期较低的人力成本优势和较高的劳动素质；第三，削足适履地学习西方科学管理机制，极强的KPI导向。所谓狼性也好，奋斗者、军事化管理也好，无不植根于此。

　　但是，时代在飞速变化，华为一些根本性的优势可能面临着冲击：第一，新员工获得股权的成本日益提升，内部的阶层固化越来越难以打破。在军队这种封闭系统是没有问题的，因为军队以服从命令为天职，不需要国家利益之外的理由，但是，华为已经是一家巨型企业，不可能不顾及老员工、老股东们的利益，不是每个凡夫俗子都能像任正非一样甘于放弃个人经济利益。

　　第二，中国整体的劳动者收入水平在上升，高素质、低成本的劳动者越来越有定价权，不再向往中兴、华为等企业。2000年时候，华为就能给予新大学毕业生5000-6000元的薪资，在业内极具竞争力，吸引的至少也是华中理工、西安科大这样的毕业生；现在，华为、中兴们在优质大学的就业排序中日益下降。尽管华为的待遇依然在全行业位居前列，但是，考虑到投入产出比等综合因素，其吸引力不再出类拔萃。即使是一般的员工，人力成本也在不断上升，而华为在芯片等领域的突围，恰恰需要的是更加高端的人才。

　　第三，或许比第二条更为重要的是，华为强势的军事化管理、科学化管理、或者叫KPI管理遇到了新挑战。小米、BAT等互联网企业的迅速崛起，让“互联网思维”大行其道，这些企业更讲求生态链建设、强调开放合作，而不是控制，KPI在这些企业内部广受诟病、而非奉为圭臬。华为内部强调科学管理，是否已经过时？

　　这是任正非极为关注的点，不仅仅关系管理模式的升级，更关心这种思维模式、商业模式的冲击，因为，这可能会动摇华为的管理根基——实行80年代的美式科学管理思想。这才是真正的价值观，不是写在纸面上，而是落实到华为15万人的具体工作流程中、每一个潜规则中，以及文化血脉中。

　　如何不被“猪”打败？

　　猪在风口上也会飞，用来形容互联网行业极为形象，大势之下，很多企业借此暴起，而一些老的企业在这个风口上也极为难受。比如，苏宁在零售行业受到互联网的巨大冲击，李宁、361度、匹克等服装企业受到网购的冲击，当然，也包括小米在互联网手机上引发的冲击波。这些冲击，不可能不影响到任正非为代表的华为决策层。那么，华为，至少是其手机也在风口上，是随风而起，还是被大风吹翻，抑或岿立不动？这是任正非必须要选择的。

　　外人不可能知道他和手下将军们的决策逻辑，但是，结论已定：固守华为固有优势，把互联网等当工具，而不是盲从所谓“互联网思维”。为此，任正非多次内部撰文，稳定军心，也是稳定价值观，稳定华为已经固化多年、且不断在优化的管理结构。同时，他不仅对互联网手机，也对特斯拉的商业模式给予了总体看淡的评价，认为宝马不会被打垮。

　　也就是说，华为认为自己应该做赑屃，虽然在风口上，但是体重极大，扎根也深，不会随风起舞，也不会被大风吹走——诚然，这是华为的DNA，渗透到15万人和组织的各个环节，改起来的成本和风险甚至远大于维持现状。在余承东团队为了自己的互联网手机追赶小米取得成绩时，任正非强调的是盈利能力，是长跑。

　　赑屃是大禹治水时候被大禹制服的怪物，靠的是背上的大石才镇压下来——华为的强势准军事化管理镇服的恰恰是中国人，乃至所有人身上的惰性、趋利性，这是它的执行力超强的原因。现状这个风口是否足够大，大到要掀翻华为的商业壁垒？没人知道。

　　三星教父李健熙入院昏迷

　　除了这个原因之外，有一点也不容忽视：三星教父李健熙突然入院昏迷。

　　任正非培养接班人的历程并不比三星短，历时十年余。与三星和大多数日系家族企业不同，任正非的子女暂时看起来没有那么强势的接班能力，华为没有李在镕，也没有丰田章男；同时，中国的文化、制度环境，也难以实现美国式的职业经理人接班；对于华为来说，选择的是轮值CEO制度，或者说是一种美、日折中的制度，与美的接班模式略有相似。

　　郭平、徐直军、胡厚昆都是任正非的身边大将，各有所长。据称，郭平低调，素有谋略，跟随任正非最久，但是颇似军师；徐直军聪明，长于逻辑，最有洞察力，但是个性略显刚烈；胡厚昆中和，擅长协调，颇有人缘，但是决断力存疑。因此，才有了华为独特的轮值CEO制度。

　　这时候，素擅学毛的任正非，最终选择的是集体领导机制，强调的是战略定力，但集体领导的优势就像他的劣势一样大，特别是谁是核心的问题，华为未定，也不是赛马。

　　所以，任正非从去年开始，先后接受新西兰媒体、法国媒体等采访，打破不见媒体的惯例，所谓老而破例，所谓者何？当然意不在媒体本身，而在于为华为祛魅——华为的下一届领导人，显然没有那么大魅力，华为需要回归到一家“正常企业”，但是，又不想失去已有的集体奋斗价值观、科学管理方法论、狼性文化。于是，任正非选择了这些一组过渡棋，包括让媒体旁听这些看起来略显奇怪的闲棋。

　　闲棋不闲。华为正处在盈利的黄金期，在电信设备领域地位稳固，在企业网领域狂飙，在手机领域刚刚找到节奏；回手去处理内部接班人问题，可以比较从容；而稳固价值观、稳固华为的核心竞争力，才是他唯一担心的。

　　但是，还是那句话，风口到底有多大，无人确知。至少看起来，华为一向遵从的老师IBM遇到的问题已经颇大，正处于逆风之时，除了卖掉X86服务器之外，也要出让芯片业务；而任正非一度学习的日本松下、台湾宏碁，都已经被某一波风口吹得东倒西歪。华为之忧不在三舍之内，但是，退避，或迎击却在当下之时。