乐视单挑BAT？贾跃亭如何定义未来

    

颠覆者乐视

超级电视正在成为家庭娱乐的标配。打开电视机，拿起一个没有数字键的超级遥控器，语音输入点播的电视节目，也可以用它在电视机上购买火车票，甚至能随时点击网购；带上3D眼镜便瞬间置身电影院。它几乎给你生活娱乐全方位的满足，而第一家做超级电视的公司就是以视频网站起家的乐视。但是现在，乐视的野心不仅仅是在娱乐，从手机到汽车再到电影、体育，贾跃亭正在圈地的，是一整个新型生活方式的生态圈。

他想要定义未来。

乐视是目前唯一拥有平台加内容加终端加应用的一套垂直整合的完整生态的企业，然而融资渠道匮乏，资金和现金流也成为制约乐视发展的短板。乐视的生态何时能真正形成壁垒，乐视公司何时实现真正稳健的盈利，这都值得我们拭目以待。

本报记者 王臣 北京报道

导读

“乐视vsBAT，以一敌三，够孤胆、够兴奋，会壮烈over还是会创造奇迹？”贾跃亭毫不回避这样的质疑，在他看来乐视生态区别于BAT最大特点是，通过互联网和云为纽带，彻底把看似不相关的七个产业融为一体，产生化学反应，变成了一个产业。

似乎每一年，围绕着乐视和贾跃亭，总有一个引领舆论追问的话题。2014年，那个“贾跃亭去哪了”的故事终于尘埃落定后，不到一年时间内，这个公司的关键词变成了，未来互联网时代的手机、汽车。

2015年初，经历了漫长出行的贾跃亭没给自己回国调整期，很快发布了超级汽车“SEE计划”，以及正式确认进入手机领域，并宣称“颠覆苹果”。而对于即将到来的2016年，贾跃亭已经提前在体育领域布局，这是他眼中的下一个风口。

在外界看来，这一年乐视做了过于多元化的探险，智能手机产业进入瓶颈期，汽车终端离实现互联网信息传递功能的路还很远，基于服务功能的共享经济模式都在“摸着石头过河”的阶段。而另一方面，视频内容版权、体育资源的竞争，在资本催化下加速进入白热化。

“乐视在单挑BAT？”不断有人质疑乐视的生态创新能力，是否能承接如此未来化的构想，以及眼前的竞争格局。

“对于外界的质疑，我已经习惯了，但质疑和嘲笑反倒是梦想的最好推进器。”贾跃亭告诉21世纪经济报道记者，在他看来最重要的是，乐视一路构建的生态模式逐渐被证明。

“乐视vsBAT，以一敌三，够孤胆、够兴奋，会壮烈over还是会创造奇迹？”贾跃亭毫不回避这样的质疑，在他看来乐视生态区别于BAT最大特点是，通过互联网和云为纽带，彻底把看似不相关的七个产业融为一体，产生化学反应，变成了一个产业。

乐视希望通过电视、手机打造的终端场景站稳、挺进现有市场，汽车打造出的出行终端，则被认为是在“从未来定义未来”。

而在这场单挑中，乐视最大的短板一直是没法任性地烧钱，所以更专注于盈利模式的探索。在视频网站的版权成本与收入规模之差始终看不到尽头的情况下，乐视不得不更小心、谨慎地深耕上游内容差异化，探索分销版权、开发内容衍生品等。

“连资本市场最初都看不懂不买账（硬件未来的时候），我们却坚信乐视有硬件基因”，贾跃亭说，在乐视的生态逻辑中，硬件的营收早已不是互联网企业的发展标尺。

乐视抓住未来的核心，是其在这一年大步流星发展的内容和平台价值。

那个过去总是被抨击“创新过于概念化”的乐视，今年开始试图在用实实在在的产品和数据讲未来的互联网故事。

2016年风口在体育

《21世纪》：如今互联网发展下，各个领域都在开辟新的市场，目前看未来的发展空间还有多大？

贾跃亭：2016年的风口应该是体育。尤其是互联网产业、体育产业和智能终端产业，这三者的融合，将会成为2016年一个巨大的风口。

《21世纪》：互联网企业都拓展自己的“生态圈构建”，乐视的区别是什么？

贾跃亭：中国互联网领域，具有完整生态系统的公司寥寥无几。乐视是除阿里之外目前拥有最完整生态的互联网公司，模式区别于BAT，自成体系。

BAT的生态模式都是横向扩展的，在应用层和云计算层做延伸，在做互联网应用+。乐视生态不同，它由垂直整合的闭环生态链和横向扩展的开放生态圈共同构成生态系统。自循环、自孵化、自进化、自创新，持续创造用户价值，把互联网和传统产业密切融为一体的生态，打破边界。

乐视生态下存在七大子生态，每个生态下都蕴藏着万亿市场规模。在传统工业或互联网第一代商业模式下，七大产业毫不相关，但在乐视生态模式下，看似不相关的七个产业融为一体，产生化学反应，变成了一个产业。这是与BAT最大的不同。

“未来十年全球化最具竞争力的公司会是中国公司”

《21世纪》：你觉得目前整个经济下行的大环境下，互联网带来的创新价值会否受到影响？

贾跃亭：在互联网时代下，产业链的垂直整合将会取代工业时代的专业化分工，我认为未来十年到二十年，全球化最具竞争力的公司将会是中国公司，其次才是美国公司。

超级电视推出将近两年多时间，全世界没有一台智能电视能够赶上，这就是整个生态链垂直整合极高的门槛，别的公司复制是很难的。正因为对产品、服务的信心，我们才敢于走向全球，希望能够把握住这个领先的时间窗口，快速进入美国这样的主流市场。

《21世纪》：互联网生态中硬、软件紧密结合，但从一条终端生产线上，互联网公司在供应链上的话语权和经验都不强，作为新晋者如何打破其壁垒？

贾跃亭：软硬结合的苹果模式被行业认为是当下最伟大的商业模式，被全球互联网科技公司模仿。但软硬结合的苹果生态，只是工业化时代下专业化分工思维的产物，代表的是第一代的传统模式。

乐视的生态模式垂直整合战胜专业分工，更符合互联网时代用户的需求以及经济发展的趋势，它能为用户打造极致体验的产品和服务，为用户创造最大价值；可以打破创新边界；推动各个环节协同；开放联合产业链各环节上的合作伙伴，共同创造更大价值。

《21世纪》：与其他公司资本投资不同，乐视“自己做”生态拓展的原因是什么？

贾跃亭：战略超前的公司更适合自己做。乐视的战略几乎没有人能看懂，大家因此容易投反对票。如果董事会过早、过度融资，由很多投资人构成，可能就会让战略处于停滞不前的状态。

乐视坚持自己做更重要的原因，是希望把股权分配给员工，乐视的员工持股比例远高于同行。乐视做如此复杂的生态，需要每个人全情投入。

BAT之外的创新

《21世纪》：乐视如何看待BAT竞争格局下的自我发展道路？

贾跃亭：压力非常巨大，但我老跟团队讲一句话，伟大来自于挑战，压力越大，才有可能不断地激发全情投入。乐视企业文化中的一个精神是蒙眼狂奔，所谓的蒙眼狂奔，其实在激励大家，不用考虑那么多，只要你朝着一个正确的方向全力以赴，自然会得到很好的效果。

而且，乐视从来不怕有钱的。乐视一直都是资金非常紧张，但是我们的资金利用效率非常高，我希望能够给中国提供一个新的模板出来。让行业看到BAT之外，还有真正的大创新，而BAT全是在复制美国的模式。

《21世纪》：就目前的体系，您最重视的核心是什么？

贾跃亭：第一是战略驱动，第二是产品和技术驱动。我的精力必须放在这两件事上。

《21世纪》：随着经济结构调整，传统与创新融合的壁垒在公司发展中，如何打通。乐视结构越发庞杂，如何管理？

贾跃亭：乐视生态化的战略要求，确实对组织变革及人力资源体系建设提出了很大挑战，经过近一年的探索及积累，乐视创造了生态组织架构，通过管理型组织打破传统的金字塔式组织结构，使得用户需求与产品设计间的关系更为直接、紧密，内部沟通和决策过程更加扁平化，同时更注重跨部门的合作和减少组织冗余。同时，创立项目型组织，每个项目通过立项、评估、进度推进和结项四个关键步骤进行管理。

《21世纪》：打造生态闭环并使之形成网络效应，要实现终端“量”的突破和稳定，同时智能手机产业进入瓶颈期，乐视何以突破？

贾跃亭：乐视超级手机最大的创新是，通过生态服务获得合理利润。从本质上看，手机以提供生态服务为核心竞争力，通过生态补贴硬件，进入硬件负利时代。

乐视超级手机按成本定价变为以低于量产成本定价，因其具有生态型盈利模式。


未来，超级电视2015年的销量预估是在300万台左右。超级手机由于今年刚刚启动，目前预期销量是百万量级，明年千万量级。

《21世纪》：今年看乐视的融资境遇的变化，下一步融资计划是什么？

贾跃亭：今年乐视的资金链得到极大的改善。未来，乐视融资计划会在恰当时候告诉大家。但有一点需要强调的是，乐视是所有互联网公司中对资金利用效率最高的企业。乐视上市至今，只融资了一亿美元左右，但现在业务遍及电视、手机、汽车、网酒网、云视频、体育各个领域。