2.0战略启动，黎志刚重塑泰克中国

      2010年6月22日，黎志刚第一次正式面对中国媒体，其实最准确的表述是：他第一次以泰克大中华区业务运营总裁的身份见媒体。一年前，黎还是福禄克中国区总经理，在经济危机尚处深重之际，黎志刚临危受命，加入泰克公司，负责泰克大中华区业务运营。

      在这一年中，黎开展了大规模的调整，深入到泰克中国的各个层面，而这样的调整在泰克全球同时也在如火如荼地开展，并被称为泰克的“2.0战略”。此时我们蓦然发现，在泰克中国展开2.0战略的一年后，此泰克已非彼泰克，一个脱胎换骨的新泰克悄然呈现在我们面前。

空降救火队员

      对于电子工程师而言，“泰克”是一个再熟悉不过的名字，这家全球第一大示波器公司的历史可以追溯到二战后。1946年，几位年轻人发明了世界上第一台触发式示波器，泰克公司从此诞生。此后虽几经波折，但凭借坚韧、持续的技术创新，如今的泰克已经成为全球最大的测试测量和监测产品提供商之一。然而2007年底，泰克被此前已将福禄克公司收归旗下的丹纳赫集团收购，这在当时引起了很多猜测和非议，人们担心泰克能否保持自己的风格。

      技术创新是人们对泰克最认可的特质之一，也是泰克在业界的激烈竞争中得以脱颖而出的关键所在。从高速ASIC设计到世界最快的数字采集引擎，在泰克的任何一个优势领域，尖端的核心技术是其赢得客户和拓展市场的利器。目前泰克在全球拥有超过1740项专利权，并且还在不断开发专利继续稳固技术优势。早在2000年时的统计就显示，泰克超过50%的收入来自于近24个月的产品。

      但是泰克也有自己的问题所在，否则也不会出现2006年营业额为11亿美元，只有此前全盛期的一半而已，症结之一就是工程师思维，没有在技术创新和市场需求之间找到最佳平衡点。在中国，还要再加上一条，‘US Central（以美国总部为中心）’。公平而言，这两个问题并不是泰克独有的，整个半导体界几乎都是工程师思维，而‘US Central’更是所有美系跨国公司的通病。但是，在经济危机之际，这些问题已经无法容忍，因为会直接影响公司的生存状态。

      给泰克动手术，外界自然怀疑会受到福禄克的影响。实际上，我们看到了两家在通讯方面的合并，而在其他方面，黎志刚强调泰克和福禄克虽然都是业界顶尖的品牌，但客户群完全不同，因此绝不会合并，并让某个品牌消失。泰克的客户群主要是研发工程师，而福禄克主要面向工业领域，产品是用于现场使用的热成像分析仪、万用表等，这样两个市场不是一家公司、一个品牌能都涵盖的。

      从福禄克中国区总经理到泰克大中华区业务运营总裁，黎志刚起初也有些担心自己的这个变化，毕竟推动变革在任何时候都不是一件容易的事。但对于母公司丹纳赫集团的决定，他非常理解。事实上，13年前，黎志刚就曾经经历过几乎完全相同的一幕，那时他从美国回到中国，被要求完成福禄克中国的重组。

      在“泰克中国2.0战略”启动之后，接下来发生的事情，“比想象得要顺利”，黎志刚告诉EEWORLD。一些人离开了，而留下的人则是完全理解这个转变，并且全力向共同的方向努力。根据近期公布的泰克2010年第一季度财报，全球的营收比去年同期增长30%，而泰克中国比去年同期的增长更是超过了60%，已成为泰克全球的第二大市场。事实最具说服力，一位泰克中国的员工告诉EEWORLD，在这场经济危机中，各大测试测量厂商都有出售、降薪等措施，相比之下，泰克受到的影响最小，就得益于丹纳赫帮助泰克在业务系统方面进行的梳理，否则按照泰克以前的行事方式，估计也会陷入和其他公司同样的境地。

      “累，很累”，泰克大中华区市场总监王中元说，他是作为一个1997年即加入的老泰克人来表达一年来的感受。一个全面的重塑，对于系统中的每个人来说都会牵扯其中，被要求做出改变。而泰克大中华区市场开发经理张天生则总喜欢跟人对比见CEO的频率，以此来谈自己感受到的泰克的变化。

      一年的辛苦，成果证明是值得的。

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急行军

      对于收购而言，最容易产生的就是协同效应。由于丹纳赫旗下已有另一家测试测量供应商——福禄克，无论在IT、办公室、采购、生产、大客户销售以及渠道通路上，两家都有很大的协同空间，事实上，他们也是这么做的。“泰克可以充分利用福禄克的1000多个渠道及几十个店面进行快速铺设，”黎志刚补充道，“我在福禄克推进渠道工作花费了两年时间，而在泰克使用原有资源只用了半年。”

      现在只要你拨打400-820-5835，一个甜美的声音就会告诉你，“你已进入泰克中国客户服务中心免费热线”。这是泰克2.0战略中打造“一站式客户服务与技术支持”的重要一步，黎志刚说自己期望的是：只要一个电话号码，就可以解决客户售前、售后及事务性咨询等方面的支持。

      除此之外，泰克还建立了泰克中国测试测量方案中心及泰克中国卓越技术服务中心。在技术服务中心，会有专门的技术人员模拟客户遇到的问题，以便及时给予答复。而方案中心拥有泰克最新的设备，可以为尚处于研发初级阶段的进行高速计算设计的客户提供售测试服务，以减低用户的开发成本。值得一提的是，位于上海、深圳的测试测量方案中心是除美国加利福尼亚州圣克拉拉、日本东京和中国台北之外，泰克最新的解决方案中心。

      而在服务之外，泰克在其传统的优势——技术创新方面脚步依旧匆匆。即使在艰难的2009年，泰克在第三、四季度接连推出领先产品，其中全球第一台混合式高端示波器，在四个通道运行带宽方面仍然是全球第一。与以往相比不同的是，泰克采取了“收购+研发”“齐步走”的模式，一方面积极并购SyntheSys Research及Mixed Signal公司，加强新领域的投入，另外则不断提高自身的研发水平，据黎志刚透露，2010年下半年泰克将会继续开发出5、6款新产品，涵盖高、中、低三方面。

      不久前，泰克公司荣获华为2009年度“技术支持奖”，这一奖项是仪器仪表领域产生的惟一两个奖项之一，另一项“成本贡献奖”则颁给了思博伦公司。得到华为这样公认的高要求的客户的认可，被黎志刚看作是对2.0战略的一项重要鼓励和肯定，“证明泰克走对了方向。”。

      黎志刚告诉EEWORLD，其实泰克中国2.0战略的核心就是：拓展泰克，把基础工作做好。那么在这个神秘的2.0战略指导之下，泰克究竟通过哪些改变，实现了这一切？

打碎了，重塑一个我

      对于调整而言，组织架构的变化是必然的。而泰克中国在这场变化中迎来的一个振奋人心的消息就是，不再隶属于亚太区，而是单独成为一个与亚太区平行的大区——大中华区，其中包括大陆、港澳台，这自然意味着更大的权利和空间。

      而另一个大的变化则是，泰克中国内部彼此之间关系的变化。原本泰克中国就像绝大多数外企一样，每条功能线都是直接向亚太、美国上级汇报，大家虽然同处一室，但协调与互助不够。这是令黎志刚最难以忍受的。而现在原本和工厂、研发同在浦东的市场等部门已搬到了繁华的徐汇区，和销售们在一起，支持他们的战斗。市场总监王中元除了美国的老板外，还会向黎志刚汇报。“资源要放在最前线”是这个调整的出发点，而员工们也更容易获得成就感，不像以前有时做事会感觉无趣而机械。

      在运营效率之外，黎志刚最关注的是对员工理念的转变。虽然“以客户为中心”是一个几近被用滥的短语，但事实上在实际操作中很难被严格执行。泰克原本最大的优势在技术创新方面，但是对这点过于放大之后带来的结果是：醉心于技术、最好的产品，而忘记了这么做的本来目的。“其实客户很多时候并不在意你的产品规格是多少，甚至你的价格是多少，他最希望看到的是你给他创造了多少价值”，有着20多年半导体行业经验的黎志刚说。

      对于黎志刚来说，最重要的事情之一就是维护现有的客户资源。他不断疯狂地拜访客户，督促员工们服务好客户。而这也是泰克新CEO的风格，他会细致到关注某个区域的某个客户，而在客户现场发现问题时，马上就会找相关部门解决。这种细致对于一个重新梳理业务系统的公司来说是很需要的。

      “你们的产品我都信任，但我们更希望能得到解决方案以及最好的服务。”黎志刚在调研客户时不止一次听到此类建议，这也是黎志刚强调的泰克2.0战略的最核心部分。保护客户的投资，则意味着需要帮助客户满足他们的技术和商业目标，2001年泰克logo上增加了“Enable Innovation”的口号之时，就希望为客户解决研发中遇到的困难。

中国之重

      “该调整的地方调整，该加强的地方加强”，在这次波及全球的2.0战略中，中国无疑是受益者，虽然泰克在很多地方都减少了投资，但对高速发展中的中国不但保持甚至加速投资。除了上文所说的中国成为独立的大区之外，泰克的绝大部分生产都会转移至上海浦东，而且根据计划，2010年底，中国的研发团队和生产部门的人员都将会增长一倍，现在80%的人员招聘已经到位。

      目前，中国的研发方向主要分为两方面，包括通信产品研发中心及基础及台式仪器研发中心，而这两个中心，都是以客户的应用为导向，为中国独有的标准量身订造研发方案，并且提供一站式测试方案，由软件、硬件及标准等多方面组成。

      黎志刚2010年要做的最重要的三件事，除巩固好现有客户资源及保持新领域的创新地位之外，培养优秀团队也第一次被列入泰克中国计划，“如果没有人员的支持是不可能达到的，我们花费大量经历培养中高层管理人员，并且与大学合作进行人才培养计划，都是为了可持续发展做准备。”黎志刚如是说。

      泰克重视人才的传统由来已久，早在1948年，Bob Fitzgerald当时为泰克的看门人，并且是唯一一名不能分红的员工。随着其毕业后加盟泰克，从最早的原材料经理，经过数年努力，成为泰克的掌门人，而该段历史也被传为泰克重视人才培养的佳话。

未完结的2.0

      尽管2.0是泰克这两年重点发展的战略，但其实泰克已经开始尝试，“我们跟小部分客户有了第一步接触，双方都十分感兴趣，所以我们也在为今后3.0的开展做些前提准备”，黎志刚表示，2.0战略只是泰克战略的过渡阶段，也意味着要彻底改造泰克中国的发展思路。而3.0战略的具体内容，黎说暂时还不能透露，但和2.0战略并不冲突，不是说一定要等2.0做完后才能开始3.0。

      2.0最终的效果如何，没人能预知。但是从目前已经展示出来的，包括已悄然开始的3.0战略，泰克中国的未来将是值得期待的。