揭秘华为如此成功的秘诀分权制衡 员工真正当家做主

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导读: 1979年，总设计师邓小平在南海边画了一个圈，圈出的是一块市场经济的试验田，以“大锅饭”、“铁饭碗”、“按均分配”为特色的计划经济体系被打破，取而代之的是代表先进生产力的市场经济运作机制，它强调按劳分配、多劳多得。

　　1979年，总设计师邓小平在南海边画了一个圈，圈出的是一块市场经济的试验田，以“大锅饭”、“铁饭碗”、“按均分配”为特色的计划经济体系被打破，取而代之的是代表先进生产力的市场经济运作机制，它强调按劳分配、多劳多得。看似只是一种分配方法的转变，但后者激发出的人的主观能动性却让全世界的目光都聚集在这里--深圳奇迹。对于社会，这是一次生产力的解放；而对于在深圳成长起来的众多企业，这是一次管理理念的革命。效率、责任和利益取代任务、贡献和苦劳成为企业与员工共同关注的话题，赋予企业充分的凝聚力与竞争力，从而缔造更多属于深圳，属于中国的奇迹。

　　权责利的划分对于企业管理已是老生常谈，但在过去12年的咨询服务过程当中，我从未停止过企业一定要明晰每一个岗位权责利的呼声。尽管深圳有着“金钱城市”、“利益之都”的不雅称号，但仍有源源不断的人才涌入，一批又一批的创业者落户于此，一个又一个的优秀企业横空出世。因为这里早已定好了规矩。在这场所有人都逃脱不掉的游戏中，应该做什么，付出什么、得到什么，做到什么程度能够更进一步，每一个环节都很清晰。人们在这里发挥自己最大的能量，企业在这里获得最大的动力，至于那些“雅号”，深圳人的最佳理解是“妒忌”。道理人人都懂，但真正落到实处的却寥寥无几，暂且撇开理论的宣讲，让我们以华为为例，来看看深圳企业独有的“分”的艺术。

　　分权制衡，助华为成功

　　在中国传统文化当中，“人治”的观念可谓根深蒂固。延续到企业管理领域，也是如此。任人唯亲、高度集权是人治型企业的两大重要特征。这导致在这样的企业当中管理具备很大的秘密性、随机性和不可预知性。企业运转靠人缘、关系与情面，管理凭经验、感觉，控制靠随机和自觉。随着世界经济大同，东方传统与西方理念正面交锋，人治与法治、集权与分权之辩也愈发激烈。对于这个问题，我的解答是：没有最好的模式，只有最合适的模式，企业应该根据行业和自己的实际情况，探索和建立最适合自己的模式与道路。但通常而言，要走向规范化、专业化、国际化，告别老板“一言堂”，合理的分权与授权是必然要走的道路。只不过是在不同的场合和情况下，具体的方式方法以及“度”的把握的问题。

　　一个人独享的权力是无效的权力，因为权力不是养在家里的宠物，也不是供独自欣赏的珍玩，而是用来办事的资源。权力必须分给手下，才能调动他们的积极性，共同办成大事。历史上的帝王，大多善于专权而不善于分权，大大地降低了治理的效率，成了社会发展的包袱，不可不引以为戒。以华为为例，便一直奉行的是中央集权，但在此基础上进行层层有序的分权。这么多年以来，华为的副总裁林立，但每个副总裁的权限都受到了严格限制，互成犄角之势，颇有些鬼谷子的“飞钳”意味，但盘算下来倒还真没有什么“功高镇主”的，任正非的兵法权谋果然厉害。建立矩阵结构，实施有序分权

　　在华为成立初期，由于员工数量不多，部门和生产线比较单一，产品的研发种类也比较集中，组织结构比较简单。在这段时间，华为一直采用的是在中小型企业比较普遍的直线式管理结构。由任正非直接领导公司综合办公室，下属五个大的系统：中研总部、市场总部、制造系统、财经系统以及行政管理系统。主管人员在其管辖的范围内，有绝对的职权或完全的职权；各系统中任何一个部门的管理人员只对其直接下属有直接的管理权；同理，每个部门的员工的所有工作事宜也只能向自己的直接上级报告。这种简明迅捷的直线式组织结构，使得华为在创业初期迅速完成了其原始积累的任务，作为公司最高领导者的任正非对公司内部下达的命令和有关战略部署也更加容易贯彻。

　　然而伴随着华为高端路由器的研制成功及在农村市场上的成功销售，企业逐渐迈上了高速发展的道路，不但在产品领域开始从单一的交换机向其他数据通信产品及移动通信产品扩张，市场范围遍及全国的各省市，而且公司的员工数也呈几何倍数递增。在这种情况下，单纯的直线管理日益暴露出其缺点：在组织规模扩大的情况下，业务比较复杂，所有的管理职能都集中由一个人来承担。而当该“全能”管理者离职时，难以找到替代者，而导致部门间协调差。

　　任正非很快意识到这种管理上的弊端，认为华为的发展应该向市场靠拢，这种靠拢不仅要依靠先进的技术、可靠的质量，还必须用周到的服务去争取市场，在这种直线式管理的结构上进一步细分管理系统。在1998年，华为废除了以往部门结构管理这种权力主要集中在少数几个高层手中的管理模式，在大量学习和理解西方先进管理经验的情况下，结合自己的实际情况，转而引进事业部机制，以提高管理效率，创造更多新的增长点，“调动起每一个华为人的工作热情”。也就是按照企业所经营的事业，包括产品、地区、顾客（市场）等来划分部门，设立若干事业部。

　　一旦出现有战略意义的关键业务和新事业生长点，华为就会在组织构架上相应地建立一系列明确的负责部门，这些部门是公司组织的基本构成要素。一旦出现新的机遇，这些相应的部门就会迅速出击抓住机遇，而用不着整个公司行动。在该部门的牵动下，公司的组织结构必定产生一定的变形。在这个过程中，相互关联的要素（流程）没有发生变化，但联系的数量和内容都发生了变化。当阶段性的任务完成之中，就恢复到常态。从平衡到不平衡，从不平衡回归新的平衡，这是一个不断演进的动态过程，并且具备权力相互制衡的天然特征。

　　从此，华为事实上开始转向了矩阵结构（二维组织结构）。既拥有按战略性事业划分的事业部，又拥有按地区的战略划分的地区公司。

　　在1998年定稿的《华为基本法》中，第四十四条明确提出：公司的基本组织结构将是一种二维结构，即按战略性事业划分的事业部和按地区划分的地区公司。事业部在公司规定的经营范围内承担开发、生产、销售和用户服务的职责；地区公司在公司规定的区域市场内有效利用公司的资源开展经营。事业部和地区公司均为利润中心，承担实际利润责任。

　　同时，在第四十六条对事业部建立的原则和作用进行了更为明确的阐述和规定：对象专业化原则是建立新的事业部门的基本原则。事业部的划分可以是以下两种原则之一，即产品领域原则和工艺过程原则。按产品领域原则建立的事业部是扩张性事业部，按工艺过程原则建立的事业部是服务型事业部。扩张型事业部是利润中心，实行集中政策、分权经营。应在控制有效的原则下，使之具备开展独立经营所需要的必要职能，既充分授权，又加强监督。对具有相对独立的市场，经营规模已经达到一定规模，相对独立运作更有利于扩张和强化最终成果责任的产品或业务领域，应即使选择更有利于它发展的组织形式。

　　为了最大限度地抓住各地的市场，做好产品的销售和服务工作，华为还非常重视地区公司的建立。1997年，任正非首次提出建立合资公司，随后与铁通合资建立北方华为，收购原102厂建立四川华为，自此开启了华为市场战略布局大幕。2002年，上海华为改制，成为华为市场部真正意义上的华东分部（即华为的地区公司）。随后，其他合资公司也逐步改制，华为的合资公司最终完成了他们的历史使命，演变成为后来的地区公司。

　　即：按地区划分的、全资或由总公司控股的、具有法人资格的子公司。地区公司在规定的区域市场和事业领域内，充分运用公司分派的资源和尽量调动公司的公共资源寻求发展，对利润承担全部责任。对地区公司负责的区域市场中，总公司及各事业部不与之进行相同事业的竞争。各事业部如有拓展业务的需要，可采取会同或支持地区公司的方式进行。

　　在华为创始人任正非看来，事业部和地区公司的成功与否，关键都在于组织分权制度是否适度。“事业部不能军阀割据，自立山头。如果对事业部失去控制就失去建立事业部的目的。子公司能吞掉母公司，更是个笑话，是控制关系的完全颠倒”，任正非在刚开始建立矩阵结构的时候，就注意到了这个问题，“我们必须明确，只有控制有效的组织才是我们应该建设的组织，没有控制有效，就没有必要分权。” 权力新主角，一线铁三角

　　在20多年的发展历程当中，华为不断因应环境和自身的变化，虽然“谨慎”、但一步步总在向前地探索出了一条适合自己的分权之道和授权之术。到2009年，任正非又开始酝酿新的改革。

　　这一年，在极端困难的外部条件下，华为成功经受住了考验，业绩逆市飘红，全年销售额超过300亿美元，销售收入达到215亿美元，客户关系得到进一步提升。在内部，亦同步开展了组织结构和人力资源机制的改革，确定了“以代表处系统部铁三角为基础的，轻装及能力综合化的海军陆作战式”作战队形，培育机会、发现机会并咬住机会，在小范围完成对合同获取、合同交付的作战组织以及对中大项目支持的规划与请求。

　　原来，随着时间的流逝和组织的放大，拥有太多权力和资源的华为决策机构远离战场，同时为了控制运营风险，自然而然地设置了许多流程控制点，而且不愿意授权，滋生了严重的官僚主义及教条主义，导致最前线的作战部队，只有不到三分之一的时间用在找目标、找机会以及将机会转化为结果上，大量的时间是用在频繁地与后方平台往返沟通协调上。面对越来越大的市场，战线不断被拉长，战机的稍纵即逝留给华为调动资源的时间越来越少，一线必须拥有更多的决策权，才能适应千变万化中的及时决策。

　　这个问题如何解决？常规思维，既然是前后方相隔太远，中间协调不足，那么对后方进行精简机关、压缩人员、简化流程，这样前后方沟通与资源调配效率就能得到提升。但华为EMT（经营管理团队）却并不认同这个做法，他们认为简单的精简机构并不能从根本上解决问题，机关干部和员工压到一线后，会增加一线的负担，增加成本，更重要的是帮不了什么忙，无法产生额外的效益。而且机关干部下去以后以总部自居，反而干预了正常的一线工作，得不偿失。既然常规方法行不通，想要创新却也不易，眼看就要陷于僵局，一份来自华为北非地区的汇报带给任正非一丝启发。

　　在华为北非分部，围绕做厚客户界面，员工成立了以客户经理、解决方案专家、交付专家组成的工作小组，形成面向客户的“铁三角”作战单元。铁三角的精髓是为了目标，而打破功能壁垒，形成以项目为中心的团队运作模式。华为的先进设备、优质资源，应该在前线一发现目标和机会时就能及时发挥作用，提供有效的支持，而不是拥有资源的人来指挥战争、拥兵自重。这为华为组织变革和分权提供了一条思路，就是把决策权根据授权规则授给一线团队，后方仅起保障作用。相应的流程梳理和优化要倒过来做，就是以需求确定目的，以目的驱使保证，一切为前线着想，共同努力地控制有效流程点的设置，从而精简不必要的流程，精简不必要的人员，提高运行效率，为生存下去打好基础。

　　可以更形象化地理解，华为过去是中央集权制，组织和运作机制是中央权威的强大发动机在“推”，推的过程中一些无用的流程、不出功的岗位，是看不到的。而现在华为将权力分配给一线团队，逐步形成“拉”的机制，准确的说，是“推”、“拉”结合、以“拉”为主的机制。在拉的时候，看到哪一根绳子不受力，就将它剪去，连在这根绳子上的部门及人员，一并剪去，组织效率就会有较大的提高。权力的重新分配促使华为组织结构、运作机制和流程发生彻底转变，每根链条都能快速灵活的运转，重点的交互节点得到控制，自然也就不会出现臃肿的机构和官僚作风。

　　权力的重新分配，并不否定过去二十年华为取得的成绩。过去高度的中央集权，防止因权力分散而造成失控，避免了华为的夭折，但世界上没有一成不变的真理，今天，华为通过全球流程集成，把后方变成系统的支持力量。沿着流程授权、行权、监管，来实现权力的下放，以摆脱中央集权的效率低下、机构臃肿。

　　打赢一场战争，需要的是全局运筹帷幄，而打赢一次战斗，靠的却是战斗部队的实力和随机应变。在可以预见的未来，华为一线真正拥有了“将在外，军令有所不受”的主动决策权，而后台与总部分离，完全成为支持角色，为前线的每一次战斗提供资源和配套，没有了颐指气使，运营效率的提升是必然。总部则依靠战略导向主动权和监控权，来保障一线的权力不被滥用或者无效益的使用。这不是一次传统意义上权力从上至下的逐级分解，而是从下到上，从一线到后方的一次权力重铸。

　　2012年上半年华为营收1027亿人民币，同比增长5.1%，这一数据显示，华为在面临全球金融危机和欧债危机双重危机下，仍保持了稳健增长的态势，全面超越最大的竞争对手瑞典爱立信，成为全球通信行业老大。骄人的业绩虽然离不开华为业务战略的成功转型及终端市场的突破，但权力的合理分配和组织运营效率的提升也居功至伟。任正非曾感叹：“哪怕每年提高千分之一的效率都是可喜的。”权力分配会在前进中不断优化，积蓄的深厚内功后薄发，会使华为在面对未来更加复杂的市场变化时游刃有余，充满活力和信心。

　　二十年目睹之怪现状

　　刘邦称帝后说过一段名言：“运筹帷幄之中，决胜千里之外，吾不如子房；镇国家，抚百姓，给饷馈，不绝粮道，吾不如萧何；连百万之众，战必胜，攻必取，吾不如韩信。三者皆人杰，吾能用之，此吾所以取天下也。项羽有一范增而不能用，此所以为我擒也。”应该说，刘邦是道出了他夺权成功的真谛，他是一个善于组织一切力量为己所用的人。正是张、萧、韩这三驾马车，将刘邦扶上了皇帝的宝座。用现代军事组织而言，张良是总参谋长，萧何是总后勤部长，韩信是总司令。这是任何大规模夺权斗争中必不可少的三种力量。合理分权的重要性毋庸置疑。

　　然而，从事营销管理咨询工作这么多年以来，在“分权”这个问题上，我听到得最多的声音就是：不敢放权，担心下属“一手遮天”顶替了自己的位置。或者，不愿放权，宁可自己累一点。更有甚者，我辛辛苦苦创办起来的企业，所有事情必须我说了算，你来跟我要权，我玩儿死你！这难免导致两个后果：

　　一是凡事太过亲力亲为，导致员工难以成长起来。在这样的企业当中，受组织文化及授权不充分的影响，中层干部的创新意识往往不够，停留在前怕狼、后怕虎的状态，缺乏危机意识与责任意识，缺乏对基层员工的带动和对高层领导的推动。久而久之，恶性循环，因为员工难以成长，越来越多的事情不得不亲力亲为；

　　二是公司管理的重心下移、运营效率低下。究其原因，高层领导陷于具体事务，没有精力考虑战略层面的工作；中层干部没有自主权，疲于开会、请示；基层员工久而久之被惯成了“老油条”，只听老板（最高领导）的，把直接上司或者分管领导不放在眼里，把他们的话当做耳边风，甚至煽风点火、是非不分。

　　没有限制的权力是可怕的，它会像脱缰的野马一样把企业拖垮。但过多的制衡，分权就失去了应有的价值和意义。但如果我们的企业家朋友们始终不愿意分权授权，说难听点儿，肚子里连容下一个人或者几个人--而且是跟随自己为自己工作的员工、同事、幕僚、伴侣--的格局都没有，又怎么让人相信他脑子里是装着伟大的梦想呢！全员持股，员工是华为真正的老板

　　利益是市场经济的源动力。“在栽树的时候就把分苹果的方法说清楚”，这样大家各做自己的事，最后拿走各自该分的苹果。否则等苹果成熟之后，就无法说清楚浇水、施肥等哪个程序最重要，苹果再也分不清楚了。

　　不给马儿吃草，又要马儿跑得快的资本原始积累时代早已经成为历史。当下企业所面临的是前所未有的复杂市场环境，人力不再只是一种资源，而是决定企业发展战略的重要资本。一套行之有效的分配机制，有助于人力资本的稳定和潜能的激发，进而构成现代企业发展壮大的核心能力。当然，这里的利益分配不仅仅是分钱这样简单，它包含物质的“利”，还有精神的“益”。精神上的奖励带给员工的绝对不只是一张奖状或者一嘴赞扬，企业是逐利的，一味的物质激励会引起现金流紧张以及资金担保链条的不稳定，反而危及企业的可持续性，所以如何在企业利益与员工利益之间寻找一种动态的平衡，通俗地来讲是把企业与员工绑在同一架战车上。

　　20多年前，当许多中国企业家还在斤斤计较员工的薪酬与奖金计划时，任正非就已经通过分享公司股票的方式凝聚和激励员工。1987年，任正非与五位合伙人共同投资成立华为，注册资本仅2万元，当时，六位股东均分股份。1990年，华为第一次提出内部融资、员工持股的概念。那时，华为员工的薪酬由工资、奖金和股票分红组成，这三部分数量几乎相当。其中股票是在员工进入公司一年以后，依据员工的职位、季度绩效、任职资格状况等因素进行派发，一般用员工的年度奖金购买。如果新员工的年度奖金不够派发的股票额，公司帮助员工获得银行贷款购买股权。全员持股的方式，一方面减少了公司现金流风险，另一方面增强了员工的归属感，稳住了创业团队。也就是在这个阶段，华为完成了“农村包围城市”的战略任务，1995年销售收益达到15亿人民币，1998年将市场拓展到中国主要城市，2000年在瑞典首都斯德哥尔摩设立研发中心，海外市场销售额达到1亿美元。

　　2000年网络经济泡沫时期，IT业受到毁灭性影响，华为迎来发展历史上的第一个冬天，此时华为开始实行名为“虚拟受限股”的期权改革。虚拟股票是指公司授予激励对象一种虚拟的股票，激励对象可以据此享受一定数量的分红权和股价升值权，但是没有所有权，没有表决权，不能转让和出售，在离开企业时自动失效。虚拟股票的发行维护了华为公司管理层对企业的控制能力，不至于导致一系列的管理问题。华为公司还实施了一系列新的股权激励政策：(1)新员工不再派发长期不变一元一股的股票；(2)老员工的股票也逐渐转化为期股；(3)以后员工从期权中获得收益的大头不再是固定的分红，而是期股所对应的公司净资产的增值部分。期权比股票的方式更为合理，华为规定根据公司的评价体系，员工获得一定额度的期权，期权的行使期限为4年，每年兑现额度为1/4，即假设某人在2001年获得100万股，当年股价为1元／每股，其在2002后逐年可选择四种方式行使期权：兑现差价（假设2002年股价上升为2元，则可获利25万）、以1元／每股的价格购买股票、留滞以后兑现、放弃（即什么都不做）。从固定股票分红向“虚拟受限股”的改革是华为分配机制从“普惠”原则向“重点激励”的转变。

　　2003年，尚未挺过泡沫经济的华为又遭受SRAS的重创，出口市场受到影响，同时和思科之间存在的产权官司直接影响华为的全球市场。华为内部以运动的形式号召公司中层以上员工自愿提交“降薪申请”，同时进一步实施管理层收购，稳住员工队伍，共同渡过难关。2003年的这次配股与华为以前每年例行的配股方式有三个明显差别：一是配股额度很大，平均接近员工已有股票的总和；二是兑现方式不同，往年积累的配股即使不离开公司也可以选择每年按一定比例兑现，一般员工每年兑现的比例最大不超过个人总股本的1/4，对于持股股份较多的核心员工每年可以兑现的比例则不超过1/10；三是股权向核心层倾斜，即骨干员工获得配股额度大大超过普通员工。此次配股规定了一个3年的锁定期，3年内不允许兑现，如果员工在3年之内离开公司的话则所配的股票无效。华为同时也为员工购买虚拟股权采取了一些配套的措施：员工本人只需要拿出所需资金的15%，其余部分由公司出面，以银行贷款的方式解决。自此改革之后，华为实现了销售业绩和净利润的突飞猛涨。

　　2008年，由于美国次贷危机引发的全球经济危机给世界经济发展造成重大损失。面对本次经济危机的冲击和经济形势的恶化，华为又推出新一轮的股权激励措施。2008年12月，华为推出“配股”公告，此次配股的股票价格为每股4.04元，年利率逾6%，涉及范围几乎包括了所有在华为工作时间一年以上的员工。由于这次配股属于“饱和配股”，即不同工作级别匹配不同的持股量，比如级别为13级的员工，持股上限为2万股，14级为5万股。大部分在华为总部的老员工，由于持股已达到其级别持股量的上限，并没有参与这次配股。之前有业内人士估计，华为的内部股在2006年时约有20亿股。按照上述规模预计，此次的配股规模在16亿～17亿股，因此是对华为内部员工持股结构的一次大规模改造。这次的配股方式与以往类似，如果员工没有足够的资金实力直接用现金向公司购买股票，华为以公司名义向银行提供担保，帮助员工购买公司股份。

　　2002年，华为公布的当年虚拟受限股执行价为每股净资产2.62元，2003年为2.74元，到2006年每股净资产达到3.94元，2008年该数字已经进一步提高为4.04元。员工的年收益率达到了25%～50%。华为用股权分配的方式使员工的付出得到合理回报，但股权分配也不搞平均。华为每年考评出每个人的股权额度，股权额度与贡献大小成正比。同时，华为每年又吸纳新员工，新员工有特殊贡献就以股权额度作为奖励。因为知识是资本，所以华为人的学历、能力、职务、职称、科研能力等都转化成了有价资本，持有这些“资本”的人自然是公司的股东。当然，在公司服务的年限、劳动态度等也被看作是资本的组成部分，有关人员借此得到相应的股权。

　　股东所持有的股权是个变量，人力资源管理委员每年会按贡献大小核定每位员工的股权额度，或增或减全由贡献大小来决定。用华为的话来讲，只有“奋斗者”才能参与硕果的分享。于是，那些贡献小的股东的股票，在不断稀释的过程中变得越来越少。经过几年的规范化运作，目前华为员工持股的基本情况是：30%的优秀员工集体持股，40%的员工有比例的持股，10%－20%的新员工和低级员工适当参股。“人人都是老板”的员工持股机制充分体现了知识的价值，又兼顾了各方的利益，把员工的人力资本与企业的未来发展紧密联系起来，形成一个良性的循环体系。员工获得股权，参与公司分红，实现公司发展和员工个人财富的同步增值。倡导雷锋精神，但决不让雷锋吃亏

　　《华为基本法》第六十九条规定：“华为公司保证在经济景气时期和事业发展良好阶段，员工的人均收入高于区域、行业相应的最高水平。”华为的高薪，让员工能全身心地投入到工作中去。在企业管理过程中，员工成本除了支付薪水之外，还有相当大的部分在于管理的投入。无论员工产出多少，管理和沟通成本都不会明显变化。高薪便成为挖掘潜力的最好方式，同时也避免了人才流失带来的损失。华为员工流动性也大，但大多是出去创业，很少有被人挖走的。高薪使得优秀人才向华为聚集，也激励在职员工的工作积极性。

　　2011年6月，华为首次对媒体披露，“今年上半年4万多中基层员工工资已上涨11.4%，占总员工数的36%，下半年还将继续对中高层员工薪酬进行调整，预计工资涨幅5%-10%。”年报显示，华为2010年销售收入1852亿，同比增长24%，而在雇员费用这块的支出是306亿，同比增长23%。以华为11万员工计算，其员工平均年薪近28万元。此外，华为2010年为员工提供的包括保险、医疗等在内的保障性支出达19.7亿元。

　　在华为内部，流传着一句华为总裁及创始人任正非说的话，“我们倡导雷锋精神，但绝不会让雷锋吃亏”。华为的薪酬架构由工资+奖金+股权分红组成。近五年，华为业绩每年都实现了24%以上的增长，利润更是高达50%以上，经营活动产生现金流也每年增长49%以上。这保证了6万多持股员工每年都能拿到极高的分红。2010年，华为员工每股红利达到2.98元，相比2009年接近翻番，收入非常丰厚，甚至有华为员工表示，“每年分红后，车库中都会多出不少好车。”

　　据最新数据统计，华为基层员工平均年收入为16万，全员占比约88%；四级经理年薪50万；3级主管年薪100万；二级总监年薪350万；一级总裁约为1500万。华为二级总监的年薪甚至比一些上市公司CEO职位更为可观。参照目前公布的用以界定中国中产阶层的任何一种标准，单从财富下限来衡量，无疑华为早已成为全员中产阶层的公司。不仅如此，华为还创造了一批堪称富豪级别的员工和管理层：按照以上数据，其百万富翁人数至少在7200位以上。这些尚不包括约占华为员工总数88%的基层员工中的百万富翁人群--在华为工作超过5年，这将是按部就班达到的财富目标。如此有竞争力的薪酬待遇，不仅让华为员工体面地生活，也是华为兑现梦想、保持竞争力的最直接的方式。

　　荣誉嘉奖，被忽视的精神粮食

　　尽管华为推行全员持股，给予员工极富竞争性的经济待遇，但在员工对华为认可因素调查中，薪酬仅仅排到了第五位，名列榜首的因素则是出人意料但似乎又在情理之中的个人成就感和公司价值观。很多企业往往在谈到利益分配体系的时候，目光都集中在薪资、奖金等物质基础之上，从而忽略了员工精神层面的利益需求。一旦员工物质利益与公司物质利益发生倾斜或不在维持平衡，企业就会面临因人力成本过高无法可持续发展或者因利益分配不合理留不住人才导致企业缺乏前进动力两种灾难性后果。而精神性的需求满足恰恰是对物质需求满足不均衡的缓冲，甚至两者相互糅合，可以更有利于分配机制的动态优化。

　　华为的“狼文化”，在业内是无人不晓无人不知。学雷锋、讲奉献、团结奋斗；“胜则举杯相庆，败则舍身相救”。搞研发的，要能“板凳做得十年冷”；做市场的，干部集体大辞职。这些故事讲出来，真的是惊心动魄。但如果你了解华为的“荣誉部”，对此你也就不会再惊讶好奇，而是一种发自内心的敬佩。

　　荣誉部没有别的任务，他们只做三件事件：

　　第一，颁发荣誉奖。每个业务领域都可以申报，一张奖状，200块钱，看似平淡无奇，却能让员工产生自豪感和归属感。

　　第二，先进典型事件报道。任正非在一篇讲话中说：“什么是华为的英雄？是谁推动了华为的前进？不是一二个企业家创造了历史，而是70%以上的优秀员工推动了华为的前进，他们才是真正的英雄……英雄就在我们的身边，天天和我们相处，他身上肯定有一点值得我们学习。”而典型报道的对象大多是普通员工，也是任正非所说的“华为英雄”。这种最直白的赞扬方式，让华为员工成就感十足，并采用更加奋斗的方式回报这份肯定和认可。

　　第三，专家辅导。华为请专家不是来教技术的，而是与员工进行座谈交流。有的专家甚至来自四川绵阳导弹基地，老革命一辈子都献给了航天事业，思想十分纯净，并且非常乐意与后辈交流。和老专家的沟通和交流，让年轻的华为人心胸开阔，并身怀感恩与奉献。

　　员工会在毫无察觉的情况下得到上述的某种奖励。只要你有自己的特点，工作上有一定的业绩，都有可能得到荣誉奖。比如对新员工有“进步奖”，参加一个项目就有“项目奖”，惠及范围十分的广泛。并且在华为，荣誉部所颁发的每一个荣誉并不只是口头表扬，物质奖励和精神激励被紧紧的梆在一起。只要员工获得了一个荣誉奖，就可以得到一定的物质奖励。而且荣誉奖没有上限，如果某个员工成了荣誉奖“专业户”，那么得到的物质奖励也相当可观。就这样，华为的精神激励不再是“假大空”的企业家手段，被员工抗拒和抵触，而是真正意义上做到了物质财富与精神财富的双料满足。很多企业可能很容易做到竞争性的薪酬待遇，从物质利益角度激发员工动力，但往往最容易被忽略但企业面临危急时刻却更显重要意义的精神利益却困难重重。精神激励是一项深入细致、复杂多变、应用广泛、影响深远的工作，不仅是考验人力资源管理对员工心理需求的把握，更多的是引导一种企业与员工共同认可且可触摸的集体价值和文化。

华为每年也有一定比例的员工流动，但很少有被竞争对手直接挖走的，更多的是无法保持狼性活力而被淘汰或者接收华为援助而选择自主创业。从几万元到几千亿的规模增长，成功的背后是一个庞大的人才体系作支撑，而团结和凝聚这146000人的正是华为独特的利益分配体系。而这并不是结束，未来还有更多的人才加入华为，创造华为，参与分享华为。

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