深度解析 | 亚马逊137亿美元收购全食超市的战术与战略：获得全食这个大客户，构建AWS零售框架

AI的概念再火热，最终仍然要靠与传统行业的结合来实现价值。Amazon斥资137亿美元收购全食超市（Whole Foods）的“疯狂”举动说明了这一点。

就在两年前，全食超市创始人兼 CEO John Mackey 当时甚至信心满满的预测称，实体零售将成为亚马逊的滑铁卢。不过 Mackey 没有料到的是，他的公司不但没能“埋葬”亚马逊，反而被电商巨头鲸吞。以后 Mackey 见到贝索斯，也不得不喊一声老板了。

历史总是惊人的相似——回想2006年，虽然那时的iPhone还只是个传闻，但已经有人询问当时智能手机界元老 Palm 是否担心苹果“插足”了。Palm的CEO，Ed Colligan当时是这样回答的：

“我们在手机行业已经摸爬滚打多年，为的就是学会到底如何做一台好手机。那些做 PC 的可没什么经验，它们恐怕不会贸然进入趟这滩浑水。”在 Colligan 看来，即使乔布斯要做一台 iPod 手机，恐怕拿出来的产品也只能连接 Wi-Fi，而且要靠数量不多的 Apple Store 分销，但在美国运营商才是霸主。

Colligan 和 Mackey 犯了同样的错误：他们错估了对手的目标、战略和战术。苹果可不只是要做一台好手机，它们的 iPhone 是一台更加个性化的 PC。在战略上苹果的设定更加宏大，它们直接将手机功能下放给一个个 APP，而不是绞尽脑汁的为设备添加各种功能。苹果的战术更是出其不意攻其不备，它们将运营商晾在了一边，通过与消费者面对面的沟通拿到了绝对的话语权，运营商想卖 iPhone 也得给苹果说好话。

与 Colligan 相比，Mackey 的误解更微妙但影响却更深远。如果说 iPhone 的目标是成为史上最成功的产品，那么亚马逊则要成为史上最具统治力的公司。从这个角度来看，贝索斯花 137 亿美元买下全食超市就讲得通了。

亚马逊的目标

如果你搞不清一家公司的目标，又怎么能了解它们的战略和战术呢？令对手无奈的是，许多公司（特别是那些野心巨大的公司）在讲述自己目标时总是语焉不详。

亚马逊 1997 年在招股书中表示：“亚马逊的目标是成为业内领先的网络零售商，业务涵盖基于信息的产品和服务，现阶段主要专注于售卖图书。”

不过，1997 年的目标定的有点低了，没几年亚马逊就变成了一家包罗万象的公司，随后它们便升级了自己的目标：“我们的愿景是成为地球上最以客户为中心的公司，亚马逊要打造一个超级在线商店，人们想买的任何东西都能在这里找到。”

当时来看，这个目标的口气可真不小，不过几年后 AWS 的崛起让这个目标成功实现，现在它们的“座右铭”只剩下“成为地球上最以客户为中心的公司”了。不过，笔者认为这并非终极目标，未来亚马逊恐怕要从所有经济活动中分一杯羹。

Mackey 错就错在这里，他虽然预测到亚马逊要不惜一切赢得零售之战，但却小看了贝索斯的目标。对亚马逊来说，电商只是战术，它甚至连战略都算不上。

亚马逊的战略

要想从所有经济活动中分一杯羹，亚马逊必须在不同的战略指导下前行。在消费市场，Prime 会员是亚马逊的杀手锏。除了可靠的服务和快速的物流，已经付了 99 美元年费的客户也会因为沉没成本而不断在亚马逊购物以求“回本”。借助 Prime 会员，亚马逊为自己修筑了一条护城河。在企业市场，AWS 绝对是定海神针。在不久的将来，所有公司都将转型为互联网企业，AWS 也可借风势成为超级带头大哥。在亚马逊看来，商业经济活动的核心是数据，通过AWS和机器学习，亚马逊已经成为商业活动的基础服务商。

不过，Prime 会员能挡住电商客户外流，却挡不住实体（生鲜）零售商带来的压力。十年前，亚马逊推出生鲜服务，它虽然实验意味十足，但却一直能拿到资金，同时亚马逊还在不断试探着做各种实体零售。在这些举动背后，我们可以看出亚马逊对实体零售有了清晰的战略，万事俱备，只欠东风——即正确的战术。

亚马逊的战术

百战百胜的亚马逊为什么在实体零售上卡了壳呢？我们先拿亚马逊的第一桶金——图书零售进行对比：

首先，图书数量庞大，任何书店都不可能包罗万象的存下所有书，这就意味着电商网站在选择上更加丰富。当然，实体零售店与其类似，毕竟普通商店最多也就库存 3-5 万件商品。

其次，书籍商品一致性强，你在亚马逊购买的图书和本地书店的肯定一模一样。不过，杂货可不同，那些易腐烂的商品许多人更愿意亲自到店里购买。

最后，只要温度合适，图书可以无限期的保存在仓库里，但易腐烂的商品却只能存放较短时间，而且在运输过程中还容易变质。亚马逊引以为傲的库存管理、物流与信息系统，甚至通过应用当下火热的机器学习技术来进行优化，放到生鲜只能是锦上添花，无法从根本解决问题。

亚马逊生鲜如果想占有成本优势，就必须存储大量易腐烂商品，而如果没有规模优势，它们存储的商品就会腐烂变质。值得注意的是，实体零售店需要在城市点状大量分布，只在某个区域搞个大型仓库是不行的。

这就意味着，实体零售需要完全不同的解决方案，而收购全食超市能很好的用亚马逊的方式解决这一问题。

亚马逊的最重要的客户其实是自家的电商业务

在去年的一篇文章中，笔者曾解释了亚马逊不同业务（如 AWS 和 Prime）在概念层面上的相似性，而这些概念就根植于亚马逊的构造中。以 AWS 为例，其服务器的功能相当“基础”，这就给了开发者非常大的灵活性，他们可以按自己的需求完成开发。亚马逊其实也模块化气息十足，它们可以根据需求让原始数据中心的零部件承担存储、计算和数据库等任务，而且第三方开发者也能享有同样的福利。

上图展现了 AWS 的几个关键特征：

1. AWS 固定成本巨大，但它又享有巨大的规模优势；

2. AWS 上投入的资金是物尽其用，因为其最重要客户是自家的电商业务；

3. AWS 功能“基础”，可以原样卖给开发者，提高亚马逊的规模收益，同时也加固了自家的护城河。

第 3 点其实创造了双赢的局面，开发者不用前期投资，只需购买机时就能使用企业级的计算资源，而亚马逊则能扩大产品规模，构建生态环境，惠及自家业务。

有趣的是，Amazon.com 也用了类似的架构。Prime 拥有超一流的体验，它用户规模庞大，同时价格和选择范围也是业界最优。

从上图来看，Prime 与 AWS 有完全相同的结构，它们的关键特征也非常相似：

1. 电商分销网络的建设与维护需要巨大的固定费用，但又享有巨大的规模优势；

2. 亚马逊交付中心的扩建费用绝对不会打水漂，因为其最重要客户是自家的电商业务；

3. 第三点虽然看起来有些奇怪，但事实上亚马逊 40% 的销量都是由第三方卖家创造的，而大多数卖家的货物就存储在亚马逊的交付中心里，这些货物还能享受 Prime 服务。此举提高了亚马逊交付中心的规模收益，拉高了 Prime 的品牌价值，也加固了亚马逊的护城河。

反观亚马逊在线下的扩张，就少了最重要的客户这一项，再加上实体零售的各种限制，亚马逊生鲜一直没能实现规模化经营。

全食超市是亚马逊的客户而非零售商

理解了这一点，你才能看懂亚马逊收购全食超市的内在逻辑。

在普通人看来，收购全食超市是亚马逊买了一家零售商，但事实上它们“买”了一个重要的客户，这个客户的作用就是扩大亚马逊实体零售业务的规模优势。

在我看来，未来今年亚马逊最明智的举措就是将全食超市的供应链改造成一个功能非常“基础”的服务架构，而全食超市就是这个服务架构的死忠客户。

从长远来看，实体杂货店将成为亚马逊杂货服务的客户之一。同时，送货上门服务会成为另一大客户。在利AWS和AI加持下，其效率可不是 Instacart 这样的一小时送达服务能比的。

除了上述业务，未来亚马逊的杂货服务可能还会为餐馆供应产品，进一步扩张自己在经济活动中的影响力。完成了这一系列步骤，零售店业务的类 AWS 框架就搭建完成了。

Mackey 确实错误理解了亚马逊的目标、战略和战术，但他最大的失误其实是看错了亚马逊。贝索斯可不想成为杂货商，同时亚马逊也不是零售商，它们其实是服务提供商，这个帝国的护城河就是不断扩大的规模。

Via. Stratechey