三网融合背景下电信运营战略思考

      三网融合背景下，运营商的网络不再是该行业唯一的物理性网络，移动互联网业务的多样性和复杂性也使得价值链演变为价值网，网络效应得以在关系型网络中实现。因此，电信运营商失去了该效应的独占地位，营造更佳用户体验的能力将成为整个行业的稀缺资源。谁能够提供最深刻的体验，谁就将是行业的巨擘！

　　电信行业特征被重塑

　　“电信行业”的称谓也许已不合时宜：第一，传统意义上最主要的电信业务，即话音业务已不能创造足够的利润以支撑这个行业持续健康的发展，新的业务层出不穷，如IM、LBS、移动广告等都在电信网上得以实现，并有望成为运营商收入的主要来源；第二，三网融合的趋势使某些业务的承载能力不再是电信网的专长，又或需要与其他网络协作完成，从用户端来看，模糊了“电信行业”的物质基础；第三，电信运营商在行业中的中心地位不再稳如泰山，内容提供商、终端生产商正在努力与用户建立更密切的关系，从而有可能重塑行业特征和规则。

　　现在要考量这个行业，将不得不花更多的功夫。行业的边界已经模糊，产业链上会有强大的企业加入，来分享扩张中的版图。人们总是乐意看到强权的倒下，电信运营商命运引起全球范围内热烈的讨论。德瑞电信咨询认为，行业结构是企业建立竞争优势的基石，行业结构的改变直接影响企业的形态，因此，对行业的分析是系统解答这个问题的出发点。

　　对电信行业的三大基本判断

　　德瑞电信咨询在长期研究中对电信行业有三个基本判断：电信行业最突出的特征是源于需求方规模经济的网络效应；电信运营最基本的特征是全程全网特性；电信消费最突出的特征是体验型消费。这三个判断基本描述了电信行业的宏观全貌。

　　1）网络效应没有被削弱，反而随着新经济大潮的高涨发挥出更大的效能。德瑞电信咨询研究认为，“网络”不仅仅指物理型网络如固定网、移动网等，也包括关系型网络如供应商网络、用户网络等。三网融合背景下，电信运营商失去了网络效应的独占地位，优势被侵蚀，而网络效应则作用于产业网的各个节点，在新的历史条件下，仍然是全行业最突出的特征。

　　2）三网融合没有改变全程全网作为网络运营基础特征的地位。全程全网特性体现为以下两个方面：对用户而言，任何时间任何地点使用任何服务都是在一张网内完成；对运营商而言，建立一张全业务全地域覆盖的网络往往最具有运营效率。这两方面在三网融合条件下并没改变。事实上，全程全网是目前电信网对广电网最重要的优势之一，而广电网也正在全力朝全程全网演进。网络运营围绕全程全网体现出的一系列特征，包括特殊的成本结构、普遍服务和互联互通的要求以及依附网络建立的渠道和组织机构等，在新的历史条件下不会改变。德瑞咨询研究认为，电信运营商的存在是全程全网的客观要求，因此，在可以预见的将来，电信运营商仍将是产业中必不可少的一环。

　　3）以上对电信消费特征的判断最初受约瑟夫·派恩文章的影响。他从人类经济价值历史演变的角度提出，体验是继产品、商品、服务之后的高级阶段。可以说，这一判断基于经济历史的逻辑和消费者的选择，而这两者都不会因三网融合的趋势而改变。新的历史条件下，由于业务及其提供方式的多样化，这个特征将引起更多企业的重视。由此进而认为，营造更佳用户体验的能力将成为整个行业的稀缺资源，谁能够提供最深刻的体验，谁就将是行业的巨擘！提供体验的起点是与用户接触，这从另外一个角度解释了电信运营商中心地位的动摇——新行业中的用户接触点将增多，提供更佳体验的条件也更成熟。如顶级的终端加上优质的内容有可能提供比优质网络更令人印象深刻的体验，那么这个整合了终端和内容的独立供应商的地位就超越了电信运营商。Apple已经靠这种模式获得了成功，而Nokia正在努力。水面下还有谁？Google？或者默克多的新闻集团？牢牢把握对消费特征的判断，不排除未来会有更多天才的组合。

　　根据以上论述，三网融合背景下的电信运营商仍然是行业不可缺少的角色，但其中心地位将受到严重挑战，其最终地位取决于营造用户体验的能力。在这场最佳用户体验争夺战中，电信运营商为自己的光荣而战！

　　电信运营商应抛弃传统电信观念

　　这注定是一场壮丽的战争。已经有看客谱好了葬歌，空气中弥漫着伤感的味道。“壮丽”似乎成了 “悲壮”的隐语，他们自以为结局已经预定，矜持地表达着对将死者的惋惜。然而，他们看到的不是事实。电信运营商中心地位受到严重挑战，并不意味着它不再重要，更不意味着它会消亡。谁会是新行业的中心？这是一个伪问题，因为没有证据表明新的行业在拓扑结构上又将重复历史，同时，以去中心化为特征的web2．0业务却正在赢得用户的爱戴。如果一定要回答的话，那么答案只能是：用户！

　　事实上，电信运营商即使失去了赖以保障其中心地位的若干独占性资源，在去中心化的行业背景下仍然有无限美好的发展空间。首先，电信运营商赖以存在的物质基础短期内不会动摇。其次，电信运营商仍然占有不少优势资源，虽不足以维持其绝对中心的地位，却是其未来竞争中赖以制胜的利器。这些资源包括完善的渠道网络、值得信赖的品牌、雄厚的资金、历史延续的行业影响力，以及至关重要的一点——更详尽的用户信息。德瑞电信咨询研究认为，在结构化优势丧失的现实下，电信运营商一方面应重新定义自己的战略位置，重新审视自身能力结构，培养面向未来的竞争优势；另一方面应注重提升战略执行力，充分利用现有优势，使其转化为市场地位。

　　IBM可以证明该战略建议的可行性。上个世纪60年代到80年代中期，在以纵向一体化和集中计算为特征的主机时代，IBM是计算机行业的绝对中心。进入以横向分工和分立计算为特征的PC时代后，IBM主机业务受到沉重打击，同时没有把握住PC市场的先机，一度陷入绝境。郭士纳上台后，直面行业结构性变化，从主机业务的光环下走出，开始转型。研究中发现，IBM的转型战略有三个关键点：第一，正视现实，从主机情结中解脱出来，根据自身优势将IT服务确立为增长型业务；第二，打破封闭，将自己定位为开放式产业链的领导者而不是封闭产业链的垄断者；第三，提升战略执行力，全面再造企业文化、组织机构和人力资源政策。IBM的转型非常成功，主机时代垄断地位的丧失，并不妨碍它成为如今世界上势力最大的企业之一。

　　不破不立，电信运营商当务之急应抛弃传统电信观念，既要具备作为一个自由竞争者的谦逊平和，也要具备产业链领导者的雍容大气。这两者，只有在充分认识自身能力结构和资源分布，慎重确定自己的战略位置之后才能做到。惟其如此，才具备纵横捭阖的心理空间，这无边疆域上的战阵才见精彩。