小米模式的窘境，想赚翻需跨过这三个坑？

股市黑嘴更像是表演艺术家，股民们并没有把他们当回事，但作为业界神话的小米公司面临 “黑嘴”苦恼是公认的，销量之争、品质之争、估值之争……

笔者看来，小米能够在短短6年时间成长为如此规模的企业，说明它一定具有非同寻常的核心竞争优势，但屡屡被黑的现实也说明其竞争策略一定有不完美之处。

小米模式的本质是什么?

有人说小米的高速成长得益于苹果手机带来的技术红利和设计红利，这只是部分事实。因为同期模仿苹果的大有人在，最终只有小米成长为真正的独角兽。

笔者认为小米模式本质上是一种“非价格竞争”增长模型，得益于互联网红利、消费升级红利、苹果红利三大风口叠加才创造了业界奇迹。互联网红利保证了小米的定价和营销策略成功，消费升级红利则是小米高速成长的核心推动力，苹果红利作为催化剂提升了小米的用户体验。

但好运气不会一直都在。在IDC 2017年2月份公布的年度手机出货量排行榜上，小米“众望所归”地排在了第五名，和同期苹果手机的名次差不多。如果把排行榜、广告支持下的品牌形象提升当作面子的话，利润就是里子。在产品严重同质化的今天，小米已经走到了一个“Y”字形路口，要保住排行榜就需要改变初始策略，依靠巨大的广告支出和渠道杀入传统营销模式红海冲销量，要保住里子也就是利润就要抵抗住外界诱惑，在原有增长模式上精耕细作求突破。

这种成长困境在其他互联网企业也不同程度地呈现了，只不过作为一家估值高达450亿美元的初创公司，超常规的成长规模让它率先摸到了转型的天花板。一个由“面子”、“里子”组成的旋转门代表着完全不同的发展方向和完全不同的结果：小米需要尽快寻找到“线上和线下”纳什均衡点（又称非合作博弈均衡，是一种策略组合，使得同一时间内每个参与人的策略是对其他参与人策略的最优反应）来走出“旋转门”危局。

如何抵抗住外界诱惑？把小米生态模式转化为一个具有内生性的开放生态平台，通过产品品质和公司文化构筑一种“品质生活方式”社交平台可能是小米要追寻的终极目标。

小米要突破这种成长的天花板需要从三个方面入手：

一是继续坚持原有定价策略。人不可能在同一个时间段踏入两条河流，同理每一种高品质的产品都有自己相应的消费群体，不可能满足所有人。快消品只要投入广告销量总会增长的，但传统渠道的投入和产出并不是正比关系，高定价、高成本的天然弊端意味着一个产品的失败可能需要几个产品的成功才能挽救回来，而且利润远没有看起来那样好。在信息孤岛效应日趋严重的今天，这种模式越来越像是一种高投入、低产出的高风险增长模型。相对而言，小米为代表的互联网经济模式只要产品品质过硬，并佐以适当的竞争手段，在比较优势作用下真正的好产品会像淘金一样脱颖而出。当然这需要时间和强大的耐心。

二是提高产品的差异化竞争优势。坚守固有的增长模式并非固守己见，线上和线下的融合是一种必然趋势，作为快消品小米也需要实时更新营销策略，必须站在潮流前列、站在科技前列，提起手机行业最新的设计理念和潮流首先想到的是你，提到最新最酷最炫的高科技应用首先想到的也是你，只有这样才能带来更多的流量和关注度，这种产品的差异化竞争研发和宣传对于严重依赖于颜值的数码产品至关重要，如OPPO的快速充电、拍照等产品亮点。目前除了少量的新媒体广告，作为一个根基未稳的时尚前沿的快消品来说，小米有点过于保守，毕竟适当的宣传是和消费者的良性互动和尊重。

三是“锣（网络）+糠（富士康类智能工厂）+米（小米）”式的生态平台是一个要长期坚持的战略方向，但它是终极目标而不是竞争手段。

规模效应才能带来零部件议价优势，这关乎利润。要解决规模的天花板，小米需要把着力点放在开放的大生态平台建设上，通过开放品牌、供应链、研发和设计能力吸引创业者入驻来解决规模问题，为小米的高成长性带来更多的可能，也为将来智能家居的生态圈奠定基础。另外要通过小米产品矩阵构筑一个“品质生活方式”的社交圈大平台。为小米客户提供更好的增值服务，强化认同感。

但这两个生态圈平台是终极目标而不能成为竞争手段。从全行业生态链条看，以小米的技术储备、底层软硬件资源现阶段还不足以支撑这样一个伟大梦想，还需要在当前的“非价值产品竞争”策略上孤独地前行更长一段路，更需要通过合纵连横的收购和合作找到更多同道者才能实现共同富裕。