爱因斯坦用不同角度看世界，而贝佐斯用压缩想法走向成功

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爱因斯坦最喜欢的一种运动叫，Gedankenerfahrung。

中文世界没有一个完全与之对应的词，如果非要解释，你大概可以简单理解为：想象。

爱因斯坦试图发挥想象力的对象是科学，更准确地说，物理学。他会闭上眼睛想象物理学在现实世界中的具体表现，而不单纯是在黑板上建模、推演、运算。

当他16岁时，他就开始想象如果自己骑在一束光线上会看到什么——光会如何前进？它将如何弯曲？

不久之后，他又开始想象如果自己坐在一个太空中的密闭电梯里，身体会有什么感觉。

后来他还甚至通过想象蹦床上保龄球和台球造成的塌陷，来思考重力对时空的扭曲作用。

在爱因斯坦的传记中，有更为详细的关于他辍学后独自练习Gedankenerfahrung的故事。他将这段经历看做是自己真正开始学习的发端。

严谨来说，想象力应该无助于物理学，你甚至可以认为他们是对立的。毕竟，前者是对虚拟事物的臆想和揣测，后者则完全依赖于对真实世界的研究。

但爱因斯坦的想象力帮助他成为天才物理学家。现杜兰大学历史系教授、曾为达芬奇&乔布斯&富兰克林&基辛格撰写传记的作家沃尔特·艾萨克森在那本《爱因斯坦传》中是这样描述的：

“他从来没有做过死记硬背的学习，他的成功来自于将数学技能与想象力联系在一起，这让他‘看到’了别人无法理解的东西。”

也许我们可以这样理解所谓“异类”的成功：通过将两种彼此无关的技能融合、碰撞，进而创造出一些全新的东西。也就是说，想象力+数学技能，这可以部分解释一位物理学家的成功。

那么我们同样可以说：沟通能力+商业常识，可以部分解释一些商业人物的成功。

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关于商业常识有太多值得展开的了。不过本文真正想讨论的是，沟通能力。

巴菲特一直践行着一个约定：通过那封着名的致股东信每年与后者定时沟通。30多年后，贝佐斯也理解到了年度致股东信的重要性。

马斯克则是第三个。

但他并不单纯局限于每年只写一封。众所周知，这位在Twitter上是个话痨，甚至曾因口无遮拦引发SEC的调查（虽然已经和解，但此后发言需要经过“审计”）。

不过他并不总是如此。比如2006年，他对外公开“特斯拉汽车总体规划（secret-tesla-motors-master-plan-just-between-you-and-me）”，精心规划了未来10年将会发生的事。

这份规划和他的众多嘴炮不同。事实上，即使是2008年金融危机这只黑天鹅悄然出现，这份关于特斯拉的规划list上大部分事项依然在正常进行。

马斯克所展示的就是大胆却颇为理性的沟通能力，我们大致可以这样理解：

首先，这份规划迫使马斯克把自己对未来的愿景和实现目标的计划讲得足够清楚、明了，因此他才能更清晰地和他人分享自己的愿景。更重要的是，它吸引了一批支持特斯拉的铁粉。

其次，由于当时特斯拉刚起步，他所讲的故事并没有被广而告之，因此需要更加坦诚激进，以期获得更大的影响力。

最后，这是一种破釜沉舟：既然马斯克把未来规划公开出来，接下来就务必要迅速执行它。紧迫感倒逼了一些事情的发生。

如果跳出这个例子，我们可以更深入地理解，沟通能力到底能带来什么。

第一，沟通能力的短期结果是产生好的“内容”。这是深入研究问题的一种内驱力。因为当你必须与其他人就自己的想法进行交流时，你退无可退。而你耗费心力所得来的一切有意义的结果，都会在往后一段相当长的时间里创造持久价值。

第二，沟通能力的长期价值是带来好的传播效应。它可以帮你吸引到来自生态系统各个部分的人。这也是建立网络的好机会：当你通过好的内容展示出自己的沟通能力，你将更有理由与有影响力的人接触。也就是说，好的沟通能力让你遇到对此感兴趣的人，甚至会带来他们一定程度的信任。

第三，沟通能力的作用在于产生“信息杠杆”。如何让你每天接触的诸多信息产生更大价值？要点在于借此产生专属于你自己的信息，以此为杠杆撬动更多内容，吸引反馈甚至是反驳，然后才是更好的交流和完善。

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除了理解沟通能力的价值，我们回过头来讨论它该如何提升。

电影中最令人难忘的一幕往往是在临战前夕，将军（通常是电影主角）站在数千名士兵面前发表一通热血澎湃的讲话。但是你会不会觉得荒谬，这些发表演讲的人居然不用扩音器或麦克风吗？

显然，这种演讲是在露天的户外进行的，他的声音传播到几十米外可能已经是极限了。所以，一名士兵站在队伍最后一排、距离讲台足有好几百米的地方，是不是只能偷偷想：“他到底在说什么？其他人为什么在欢呼？他们真的听到了吗？”

当然，有了现代化的通信设施，所有人都可以处理信息的放大和失真问题。但是如何让自己的沟通能力得以提升？

我们不妨换个问题，假如身处管理层，如何用不多的时间将相同的事情和想法传达给组织中的不同个体？

在贝佐斯担任亚马逊CEO的职业生涯早期，他可能就已经注意到了公司规模扩大后可能出现的信息传递问题。

虽然得自巴菲特的经验（致股东信）可能是不错的解决方案。但贝佐斯的心里显然还有一个答案。

事实上，这个问题的根源在于，人们无法完全获知别人已有的信息，因此无法做出类似的判断过程，必然也就无法百分百理解他人的意图。

当然，贝佐斯可以选择花大量时间召开全员会议，不断重复他的理念，甚至是插手一些下级的工作细节，但这会把他的时间消磨殆尽。

贝佐斯的沟通能力强就强在，他总是能以非常简洁和令人难忘的形式传递意志。

举个例子，他经常讲的“Day1”。亚马逊内部甚至以此为一栋建筑命名。贝佐斯也许很少具体解释这个概念，但他总是不停强调，公司需要避免进入Day2的状态，以此让所有人理解Day1的含义。

他总是说，Day2意味着停滞，随之而来的是业绩下降，然后是死亡。这就是为什么公司总要保持Day1的状态。

贝佐斯想表达的当然是一个含义丰富的想法，但他把它压缩成了两个字，Day1。

类似Day1这样的概念还有不少，据一位内部员工表示，贝佐斯总是能把一些关键想法压缩之后讲给大家听。比如，亚马逊每年都有一个大的主题，这些主题简洁而令人难忘，可以帮助每个人记住当年公司最重要的目标。

有一年，亚马逊的主要目标是尽快增加收入和订单量，以实现规模经济，从而引发飞轮效应。那一年的主题是“Get Big Fast Baby”。相比于“增加80％收入”，“Get Big Fast Baby”更容易让所有人记住。

还有一次，亚马逊已经达到1亿美元收入的里程碑，贝佐斯当时的主要担忧是，公司是否可以在不出问题的情况下快速处理大量订单。为了解决这个问题，当年的公司主题定为“Getting our house in order（让我们的一切有序起来）”。

每个团队都接收到了这个主题带来的讯号。大家希望彻底解决快速处理大量订单的事宜，而不仅仅是为此付出更多的人力和其他开支。

当时，他们为了实现目的，一直在寻找那些能够突破理论负荷的方案，并始终寻找在哪里能创造规模经济。举个例子，如果搭起一套合理的客户自助服务机制，就能够有效处理最常见的客服问题，比如打印退货清单。

也许这就是衡量公司战略的一个很好的方式：你随便走到走廊去问公司里的某个人，看他是否知道目前的首要任务是什么。

而贝佐斯显然是十分了解的，因此他才愿意花时间用正确的词汇来压缩一个关键概念，借此提升沟通能力。

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不过，还有一点非常有趣。虽然在对外沟通的过程中，贝佐斯选择了压缩信息。但他采用了与此完全相反的方式来处理信息的输入过程。

比如，他在亚马逊禁止使用PPT，因为觉得这种媒介会产生信息损耗。PPT一直鼓励大家将想法缩减成一系列的要点，所以贝佐斯非常讨厌。

可以这么理解，他不想也不允许其他人向自己传递压缩之后的想法，他要完整信息。所以内部员工会以长文方式汇报。虽然书写下来也会让信息产生一点损失，但比PPT好很多。

也就是说，贝佐斯在对外沟通的时候经过了仔细压缩，以便实现最高的“信息保真度”。但他获取信息的方式又非常原始，并且尽可能不要压缩。

类似的天才概念并非是首次出现了。比如硅谷创投圈绝大多数人都不可能不知道Marc Andreessen的那句——Software is Eating the World（软件正在吞噬世界）。