IT经理世界：长靠武生余承东

    手机舞台上的戏码从未像今天这样精彩过。

自美国人马蒂·库珀发明了全球第一部手机以来，通信终端这台大戏已经开唱了39年。舞台上的角儿们你方唱罢我登场，各领风骚三五年。所有人似乎都已经习惯了这样的节奏和腔调。

直到2007年的一天，苹果教主乔布斯携iPhone跨界登场，重新将手机定义，观众们目瞪口呆，这样的创新他们之前仅仅听说过，却从未真切看到过。“智能终端+应用商店”的创新革命，将舞台彻底颠覆。

在5年后的今天回望从前，手机市场的游戏秩序的确迥然不同——革命者到底是苹果，还是看客们已经发生变化的口味？到底是移动互联网时代的到来催生了这样的革命，还是这场革命开启了移动互联网的黄金年代？

问题无解，但有两点毫无疑问：其一，现在的手机正裹挟着大量的APP摇身变为终端用户与传统商业最重要的连通管道；其二，技术的进步，尤其是研发模式的成熟和标准化，使得移动终端的生产制造正渐渐演变成一场以营销为中心的游戏，哪怕是作为消费电子灵魂的用户体验，现在也有了标准化的应对方案。

于是，在一个“人人都爱做手机”的年代，雷军、余承东、刘立荣这三个男人的面目凑在一起，呈现出的正是他们所代表的三拨手机流派：以小米为代表的互联网行业势力、以华为为代表的传统通信设备商势力和以金立为代表的老牌手机制造商势力。

变脸大师雷军领衔的互联网势力因其“敢演”和“搏出位”的网络特点，显然具备天然的高关注度，也最具话题性。这拨人个个长袖善舞、能言会道、演技高超，其中的绝大多数还都能轻松驾驭多重角色，他们创建的互联网手机模式也由此带有鲜明的轻盈、借力打力、简单直接等特点。而更多时候，外人面前的他们往往必须要“一夫当关，万夫莫开”。

这些大师们的弱点和优点一样鲜明，有位业内人士用“虚幻”一词为此做了概括。所谓的“颠覆性创新”是否仅仅流于表面？营销远远重于其余，这样的“轻公司”特质能否与手机这样的“重产品”成功嫁接？积累和经验的不足是否真能用借力打力的方式弥补？

相比之下，走“长靠武生”路线的余承东所代表的传统电信设备商阵营，其家底要厚重得多，而且还有国际范儿。这个阵营的领军人物个个武艺高超，科班出身，有大将风度，堪称武生典范；他们背后的公司低调、神秘、善于集团军作战。曾经，他们只需站在运营商的大幕之后，撩拨琴弦就可以令观众浮想联翩。而现在，他们要走到台前直面消费者和各派势力的轮番盘点。

由于他们有后台——得到三大运营商力挺，这一阵营的前景被普遍看好。但至少目前，他们显然还并未完全调整好心态——品牌溢价低、终端渠道弱，还有低价竞争的困局，而且还免不了大公司内部的“宫斗戏”。如此内外高压之下，领衔的“武生”不得不“重装起舞”，在品牌传承与讨观众欢心之间，寻找一种平衡。

刘立荣背后的传统手机势力是这场时代变革之前的旧主角，这派势力的人物个个堪称老戏骨，戏龄长，悟得透，深谙传统手机品牌的种种运营之道，演技更是炉火纯青。曾经，他们手中的神器是一张张铺天盖地的渠道大网，他们只需轻轻抖动大网，就能在意想不到的地方实现高品牌溢价力。

但观众的口味一变，这拨人受到的冲击最大，曾经的神奇大网由此被视作羁绊。他们不得不思忖：如何背负这张沉重大网与最有权势的运营商、总走在潮流尖端的互联网公司去搭戏。

事实上，这三个男人都力图带领各自的军团突破现状，以延展或持续他们的“艺术人生”。不约而同地，他们都把乔布斯和苹果视作标杆，共同认可乔布斯对“极致”产品的坚持。更多的男人又把这三个男人看作标杆或是“前浪”，正跃跃欲试取而代之……

残酷的现实是，激励乔布斯前行的信仰——活着就要改变世界，目前还是这些男人们可望不可及的梦想。这或许是他们目前或主动或无奈地陷入一种野蛮生长状态的心理本源。

戏角儿中，老余绝对是奔着“长靠武生”去的。扎“靠”，着厚底靴，武功好，还要有大将风度——从接手华为终端董事长的那刻起，余承东就因在华为高层中少有的快人快语而闻名天下。

梨园行中看一个长靠武生，只需看过他的“起霸（武生上场时的表演程式）”，便可知功夫道行的深浅。自微博那一句“我在此不谦虚地说一次：我们今年底明年初左右将推出一款比iPhone5要强大很多的旗舰手机！”华丽丽的开嗓，平空中就添了份舍我其谁的霸气。

想成角儿的人都要对自己够“狠”，所以余承东经常“忙得没时间睡觉，熬到双眼通红”，但这丝毫无碍于他在微博上肆意指点终端的那一路江山。曾经低调且神秘的公司形象在他主演的戏中被一手颠覆，但也令他在原有的华为舞台上显得有些抢眼。老余天生有股子“不近人情”的管理风格，但只要得到他的认同，即便是毫不相识之人，他也会“私信”登门，虚心求教。

老艺人说，长靠武生在舞台上有三种境界，一是要演“准”，二是要演“美”，三是要演出“韵味儿”。这三种境界犹如三级跳，一跳比一跳难，而最后一跳更是至关重要。

闻“机”起舞

熟悉余承东的人都觉得他与一年前在世界移动通信大会（MWC2011）上的表现判若两人。“在华为，真正狠角色的领导都有这个特点，刚开始的时候不太说话，等自己的想法清晰准确了，便大刀阔斧。”华为内部人士如此评价余承东一年来的转变。

但本质上，这仍是华为传统的延续。在一位接近余承东的内部人士看来，余承东身上“高压、一丝不苟、精益求精以及偏执”的特质，是华为人赖以生存的基因，公司内部早已无比熟悉。

在华为这样一个厚重的舞台上唱戏，老余需要有很多顾虑。但即便是“扎靠着靴、妆容繁重”，作为华为终端董事长，余承东所带来的“改变”也是多层面的。在老余的率领下，华为的手机终于在消费者市场“翩翩起舞”了。

就在MWC2012大会开幕前，华为终端高管更迭事件再次推升了华为终端的受关注度——除了华为终端总裁万飚保持不动外，负责研发、品牌、渠道的三位副总裁相继换帅，三级部门经理也开始调整，一时间，来自华为各个战线的“精兵强将”陆续调任终端。

“换人是为了做事。”熟悉余承东的华为内部人对此评论道。他认为，余承东的想法很简单，就是希望更多有想法、有冲劲的下属可以“准确”地贯彻他的理念，以确保执行力。演的“准”是老余对自己团队一致的要求，在快速变化、竞争激烈的手机市场，不仅要有产品高压政策，整体团队的默契、作战能力更是赢得战争的根本保证。

即便是面对自己的老同事，“狠”起来的余承东也是不留丝毫情面：“这个参数达不到不行，你必须做出来，你做不出来，我就换另外一个人来做！”“余承东对研发，对所有不满意的人，都会发火。”一位华为人这样说。

在华为内部，同事们控制不住情绪的时候，会把余承东称为“余疯子”。但其实自上而下的高压工作方式也一直是华为面向内外的传统之一。

“中国人习惯低价搏杀做法，在智能手机上最终会导致低质量和整个产业的破坏。从蜂拥而上，到一批企业死掉。精品意识不能觉醒，我国就不能从制造大国向制造强国转变！追求短期利益，相互低价残杀，很难让企业能够坚持住走精品路线。”6月5日23点31分，余承东在自己的微博上写下这段话。当时，网友普遍认为这是老余对华为终端品牌建设的又一次感慨，而其实，话语背后的精彩戏码远没有那么简单。

这个星期对于天音负责华为手机的团队来说绝对是黑色的。5月31日酷派率先将联通制式的4英寸屏手机从1018元降到830元、3.5英寸屏手机从712元降到586元后，一石激起千层浪，海信、中兴为求自保马上跟进。6月7日，联想集团高级副总裁、移动互联和数字家庭业务集团（MIDH）总裁刘军几经挣扎后无奈批准了联通制式千元智能机降价的决定，而这一次点头令联想MIDH本就严重亏损的账面上又增亏了1亿元人民币。

面对今年千元智能机市场的过度饱和，国内手机企业纷纷开始“割肉跳水”，但直到6月8日，华为对外还是没有任何“动静”。如果算上电话会议在内，天音的员工已经记不清与华为终端沟通的次数了。从5月31日到6月8日的这些天中，他们每天都是开会直到凌晨，而且至少已经熬了两个通宵。无数次的谈判内容只有一个：坚守还是降价。

对于天音的人来说，他们从没有见过一个团队像华为这般有如此持久的战斗力。每一次谈判，天音方面的人都要面对来自华为产品部、销售部、市场部、运营商部等各个部门的10多个人，而每一次结束，天音的人都几近崩溃。

善于在不利的环境下给合作伙伴施压是业内对华为普遍的看法。对于内外，华为的背后都体现出一种“高压”氛围。但现在，余承东把这一切都公开了。

2010年，作为片区总裁的余承东征战欧洲三年多，成功带领华为跻身为欧洲主流电信供应商后，奉诏回到了总部战略与营销体系。2010年底，他开始兼管终端业务。之后不到一年内，余承东已然成为新浪微博上最受关注的华为公司高管。甚至有很多人了解华为手机，是从关注老余的微博开始的。在这个超过华为全球员工总数5倍的粉丝平台之上，余承东“口无遮拦”地预发布新产品，讨论品牌价格，批评内部团队甚至公开点评竞争对手。行事风格完全与以往华为内敛低调的企业形象大相径庭。

曾经，他的“大嘴”风格不仅令华为内部感到头痛，也令他自己为难。2011年的时候，他甚至还考虑过是否关掉微博，但现在，他已经把微博变成了自己下班后的第二份工作。变化源自于余承东内外压力之下的觉醒，他发现如果将内部问题在微博上直接点出，反而能够推动改革：“自断后路，公开说出来了，就必须得做好。”

“这是余承东找到的一个有效的通道，他其实是在利用社会化媒体、社会化手段来给内部施压。”一位华为员工说，“手机市场就得用非常打法。”渐渐地，微博平台成为华为终端压力传递的一种特殊渠道。

在客户需求面前，华为人破坏自然规律的能力很强，“高压性的策略是华为终端由平庸走向不凡的质变的过程。”按照华为内部的说法，“尽管有些不近人情，但老余在这个层面上是令人尊敬的。”

“重装”难舞

“外界的人似乎很难想象华为这样的一个大公司直到去年为止都不考核利润，只考核收入。销售线只在乎签单，不管能不能赚钱、也不管后续能不能完成合同中的承诺，从而造成品牌与利润不断流失。”熟悉华为的网友在自己的博客上写下这段话。

在他们看来，曾几何时，华为内部普遍由以前不服输、认真踏实的精神，转变为盲目相信洋专家，不深入渠道实际调查的想当然风格。“内耗太多、部门的墙太厚，对企业自身各种运营数据都无法完全确认其可信度，从本质上说华为到目前为止还是在粗放式经营的阶段。”

对许多人来说，华为足够强大，但强大的华为也面临着“大象能否轻盈舞蹈”的尴尬。老余在这种环境下接手华为终端，种种内部的压力令其舞起戏来也格外有些沉重。

选择降价，意味着华为今年在国内终端市场将很难兑现曾经许下的诺言，但若坚守，等到其他厂商都清空库存浮出水面，留给华为的只能是更加危险莫测的深渊。这边，华为与天音的谈判似乎陷入僵局。而对于余承东来说，难解的迷局似乎才刚刚开始。

最初接到华为Ascend P1的研发命令时，华为终端手机产品线副总监李小龙每天醒来的第一感觉就好像“坐在火山口上，一睁眼20多万元就没了。”这种压力来自于余承东的坚持：他愿意为一款旗舰型产品花5倍于历史最高纪录的钱，并最大限度地动用公司资源。

长久以来，走运营商定制路线的华为从未生产过零售价高于2000元的手机。产品项目经理们必须经受住运营商苛刻的价格要求，其产品开发策略亦要求极强的成本导向——所有的产品立项书中最常用的词汇就是“超低价”“超底价”“超低端”，而用户个人体验和精品意识并非首要考量要素。

“以往我的工作是在满足运营商需求的前提下，做成本尽可能最低的产品。”李小龙说。但余承东对此却深恶痛绝：“如照这个方向持续做下去，不顾现实成本与最终消费者客户体验去满足运营商客户降低采购成本的需要，盈利能力不急剧下滑就怪了，这样做下去要不了多久就该关门了。”

最终，在老余对完美有些“偏执狂”的苛求下，这样一款调动全球资源的“明星产品”投放到了开放市场，并以远低于同类品质产品的2999元的零售价来等待消费者的青睐。但是，当载歌载舞、场面宏大的发布会之后，来自市场的反馈并不如老余之前所预想的那样美好。

华为终端代理商的一位负责人表示：“老余天天在微博上谈品牌建设，其实再有品牌影响力的产品，也是要靠人来卖的。”据他介绍，华为目前在全国只有235个专柜、344个促销员，远远低于其他手机厂商，“三星在全国有6000多个专区，3000多个促销员，就连OPPO也有2000多人，华为怎么比？”

对此，华为终端中国地区部CMO郑甫江表示实际情况是，华为在全国有3000多个专柜，其中包括公开渠道1000多个，运营商店面专柜2000多个，促销员3000多个。有些店面P1的月零售量能达到50台左右。“因为P1卖得不错，联通P1合约机也即将上市。此外，P1还将在全国大型连锁电器卖场上柜销售。”

另外，华为作为全球性企业，还要面临很多研发制造上的高成本。早前在千元智能机市场高歌猛进的时候，余承东就在微博上倒过苦水：“采用高质量高性能器件及方案，加上专利费等，就面临只要华为去做，就很可能亏损的局面。不在质量和外观及性能上妥协，成本‘鸭梨山大’啊。”

这种压力在后来推出的高端智能机上同样明显，高成本令华为只能不断压缩渠道间的利润。“目前国产手机终端销售利润几乎都在20个点以上，国外手机可以略低，但也基本在15～18个点左右，可是华为的P1上市初期，到达最后经销商的利润点只有10个点出头。不赚钱的手机不会有人愿意去推，加上很多店面没有华为自己的促销员，所以最终的结果可想而知。”终端渠道的销售代表如此分析。

与此同时，得知渠道困境的余承东与团队反复讨论，迅速拍板大幅提高渠道商的利润空间，“P1的渠道利润空间要提高到20个点以上，要让经销商对华为有信心！”在关键战役上，正如余承东某日在微博上的直白：“应把悲伤留给自己，把快乐分享给大家！”华为宁愿一再退让自身的空间，也要保证渠道商的利益。

但在另一个代理商负责人看来，华为还是缺乏对终端渠道的深刻认识。“他们对于目前的手机市场还是过于乐观了,总是想当然地制定一个难以去完成的目标。”

愿望看起来很美，但武生老余率领的华为终端还远没修炼到尽善尽美的阶段。

“戏”路之困

在接触过老余的人眼中，他似乎更像个销售，而不像个领导。他一般随身携带三个手机——两个华为，一个竞品，竞品是轮换的，比如iPhone 4S、三星、HTC、小米等最新手机，他都会兴致勃勃地买来把玩试用。因为在他看来，对手的界定决定了自己将会达到的高度。

老余曾经买过很多部P1来送给自己的亲戚朋友，并且多次在微博上号召全体华为员工使用自己的手机。有时候，仅仅是为了证明某一款产品的品质，他可以手把手地给对方演示好半天。

老余会在上万条微博评论中找到对华为提出中肯建议的那一个，然后私信回复表示感谢。在他的微博上，你几乎可以看到品牌主管、市场负责人及产品经理的身影，但其实直到现在老余都拒绝公司任何人来接管或操纵他的微博。这样一个多元化角色的合体令老余看起来有些事无巨细。但亲历亲为的背后无一不体现出他对华为终端的热爱。

在内部一些人看来，“余疯子”的确带动了终端的气势。在老余来终端之后，华为终端逐渐变得更有梦想与勇气。有个老员工在内部论坛发帖：“我一开始以为老余做秀、爱喊口号，但接触他后，发现自己竟然不知不觉被他的真诚、执着感染了，找回了十几年前华为的创业激情。”

在上海艾为电子一帮“老华为人”的眼中，余承东是一个充满激情并且善于学习的人：“通过与360的合作，建立‘华为商城’，谁都能看出老余在为华为终端的营销模式做各种积极的尝试。”

但是，正如余承东之前在2012年全球移动互联网大会上所说：“华为在互联网领域还是小学生。”所以这样的尝试同样也受到很多人的质疑。

业内分析人士鲁振旺认为，与苹果不同，苹果除了在官网销售硬件产品外，也有虚拟产品等增值服务销售的解决方案，而华为商城目前的模式还看不到这点。“华为推出‘华为商城’看似是要打造华为的‘小米模式’，做到产品研发、网络销售一体化，但小米的官网销售模式是与饥渴营销进行组合打法的，且小米手机主要靠官网一个销售通道。而华为是多渠道销售，甚至其他渠道的价格优势更为明显，那么用户有什么理由来华为商城购买产品？”

面对质疑，华为终端还没有来得及给予相应的解释，业界就传出华为电商业务的负责人朱波已于近日离开华为。

作为华为花大力气从外界引进的高管，朱波在互联网业务上被寄予厚望。但加入华为之后，朱波的工作主要集中在业务和软件产品线上，“其实还是为中国移动、沃达丰等电信运营商做整体解决方案。”据内部人士透露，因为对互联网业务意见不统一，朱波在进入公司后很多工作都无法开展，开始一半的项目常常会无故叫停。

20多年构建的庞大B2B架构，也让华为终端业务在向B2C转型过程中面临巨大挑战。“从华为公司整体来看，互联网离它的核心业务确实太远，如果公司不做任何改变，即便管理者有丰富的互联网经验，也很难从根本上改变现状。”互联网资深人士龚文祥如此评论。

另外，华为的营销转型也面临着企业文化的巨大冲突。一直以来，任正非的低调性格，养成了整个华为的低调文化，如今余承东号召终端必须高调做营销，这在华为内部已然形成了两种截然不同的企业文化，而这种企业文化对立，导致华为逐渐形成了研发与营销两端之间的“长短腿”格局。

“任正非低调得离谱。那些做传统2G手机的企业，面对智能手机市场格局尚且不太适应，华为以电信设备商背景，向终端领域进军当然更加不容易。”手机业资深人士王卓说，华为擅长于向政府和企业做营销，但在终端营销方面完全是个小学生。

这句话与老余的看法有些不谋而合。由于以往的销售渠道过于依赖运营商，华为在2012年初的高端产品Honor荣耀和Vision远见的渠道推广就遇到了困境。余承东在其微博中也不得不承认：“我司渠道能力太弱，运营商选型准入行动速度也慢得很。”

“目前来看，华为的电商平台起色不大。”龚文祥说。在市场定位上，华为希望用网络传播拉动销售，但互联网的操作方式和华为以往的企业基因有很大的冲突，以往过于依赖运营商的华为，在公开渠道上几乎没有优势。

据龚文祥介绍，朱波曾经希望引入外部资本，将互联网业务从华为母体分拆出来，从而给员工们更好的激励，但这些想法都没有能够实现。在他看来，华为虽然实力雄厚，但显然没有这方面的经验。

曾经，华为只用站在“运营商”的大幕之后，撩拨琴弦就可以令观众浮想联翩。而现在，走到台前的余承东及他的终端团队，必须面对消费者的检阅。

这个“长靠武生”，掌管着一家年销售收入400多亿元的公司，在台下，却是一个每天办公室“人满为患”、仍能准确叫出许多普通研发员工名字的“高管”，被很多采访过他的媒体评价为“真实、挺可爱的”。只要一有机会，老余就会不遗余力地“推销”他“硬件、软件奔着世界一流水平去研发”的观点。

但是，正如零点前进策略咨询公司上海IT电信总监曾韬所说，华为属于工程师当家、技术导向型、擅长做客户内部营销的B2B公司，而手机业务属于销售员主外、设计师主内、市场导向型和外部营销为主的B2C业务。武生余承东需要带领华为跨越二者间的鸿沟。但很显然，这一步还需要时间。