余承东的挑战:B2B转型B2C 重新定位华为手机

    摆在44岁的华为终端董事长余承东面前的挑战是如何学会消费者语言，从B2B转型B2C；并重新定位华为手机，从生产运营商定制机升级成为能够制造出炙手可热的明星机型的世界级手机企业。但这个看似华丽的转身却无疑是一场艰难的蜕变。
两年前，当华为以全球第二大电信设备商的身份杀入手机战场，试图与苹果、三星、HTC贴身较量时，外界不乏质疑。其实，华为从2007年就开始销售手机，但主要是定制手机，手机上贴的是运营商的logo。而从2010年开始，华为将直接面对消费者，这意味着从组织架构、产品研发到渠道、品牌的全面转型。
在内部，以打“硬仗”著称的余承东旗帜鲜明地提出走明星化产品路线。为此，他重新招兵买马，其推崇的人才标准是“敢于标新立异，同时对细节精益求精”。余承东回忆说，2010年初，华为终端委托国际猎头公司在全球寻找顶尖设计师，半年后，Hagen　Fendler进入视野。这个曾担任西门子产品概念设计总监、宝马主设计师的德国人，还曾为奥迪、汉莎航空、斯沃琪等大牌操刀设计，是红点、iF等30个国际设计大奖的得主。刚开始，Hagen Fendler几乎对华为手机产品一无所知。几次会面后，余承东终于说服了他担任华为终端首席设计总监，领导一个分布在欧美、日本、中国，由300人组成的“终端消费者体验设计中心”。Hagen　Fendler举家迁往深圳，他还给自己起了一个中文名字——范文迪。“互联网时代，企业做品牌和以前大不同。我为什么要坚持做明星机型？因为明星机型能够大幅度拉动品牌价值，而研发明星产品首先需要组建一支国际化的明星设计团队。”余承东说。范文迪给华为终端带来了很多改变，他定下了两条铁律：工业设计牵引硬件，用户体验牵引软件。比如，如果工业设计师提出手机外观的弧线设计会提升用户体验，而结构工程师认为硬件很难实现，在这种情况下，结构工程师必须服从工业设计。
当然，正在发生的改变并不止这些，这家公司正在互联网化。今年上半年，原隶属于华为软件公司的互联网业务部，升级成为大华为的二级部门，与终端公司、海思消费者芯片等一同被整合成华为三大业务集团之一的消费者BG。
重新定位
在执掌华为终端之前，余承东是华为欧洲地区总裁，整天和运营商打交道。他也曾担任过无线产品线总裁，将销售额做到全球第二，出货量全球第一。整个电信圈都知道，欧洲运营商是一块最难啃的骨头，但是余认为，要洞察千变万化的消费者需求比搞定一两个电信运营商还要难。
在他看来，手机市场其实是一个哑铃形结构，低端和高端用户最多，罕有中间路线，这种情况下，华为必须做高端市场才能真正建立起品牌，而且产品特性要突出。
这种理论和学者郎咸平在《本质论VS蓝海战略》一书中阐述的“势能拉高战术”一样，即手机商要在高度饱和的市场竞争中脱颖而出，就必须拉高自身的品牌，和消费者建立更具个性化的情感体验，才能符合行业的本质——势能的储存。即手机商首先应该不断地往上爬，把品牌拉高，然后再以高姿态进入低端市场！品牌拉得越高，以后进入其他低端市场的成功机会就越大。
但是这个爬升与俯冲的过程并不容易。而且对于华为来说，这又是一个重新定位的过程。以前，华为从未生产过零售价高于2000元的手机，其策略一直是走运营商定制路线。这种策略曾使出货量一路飙升，2011年的智能手机出货量较上一年增长了5倍。
而在某种程度上，这也是一把双刃剑。虽然绑定运营商可通过大规模集采，获得成本竞争力，但从长远看，定制机并不是华为的利润奶牛，低利润迟早会埋下隐患。比如，一家印度运营商曾提出将定制手机价格压低至50美元，而一家拉美运营商则要求华为以最为苛刻的DDP(Delivered　DutyPaid)形式交货，要付全程运输费用，还要买保险。而每部手机单价仅为75美元，这让华为苦不堪言。
余对此深恶痛绝。“如果朝这个方向一直做下去，不管现实成本与最终消费者客户体验，一味满足运营商客户降低采购成本的要求，盈利能力不急剧下滑就怪了。”余曾对下属说。根据市场调查公司Asymco的报告，2012年第一季度，苹果和三星赚取了智能手机行业99%的利润，其他智能手机厂商总共获得的利润仅为全行业的1%。
余渴望将主动权掌握在自己手中，他说，“我们的毛利率低得可怜。”根据华为2011年财报显示，华为终端毛利润率比上一年的37.5%下降了6.5%。那么，在这个竞争无比残酷的市场中，如何在血拼中突围，找到新的经营模式就成为了重要命题。
主题与细节
余承东找到的方法是制造明星产品，但这并不容易，范文迪坦言，“这是一条艰难又漫长的道路。”
在过去的一年里，范文迪开始了对华为的设计工作实施全面改造。除了在美国、日本和欧洲等地开设了工作室之外，华为还从瑞典、英国和芬兰等国招聘了设计师。这些来自全球各地的设计师从经典的建筑、雕塑、家居用品、汽车设计中去寻找最新的元素，然后运用到自己的设计中去。
范文迪鼓励大家走出去，去大街、地铁、咖啡馆观察形形色色的人，捕捉人们内心的需求。“设计师工作要义的第一条是反对闭门造车。”他眼中成功的设计标准如下：设计应该涉及策略；在全球范围内得到认可；有一个长期的目标；有独特的类别或是品牌；设计师不能只着眼于构造一部手机出来，还要从整体理念出发，围绕着一个主题完成工作。
同时，为了让华为手机与众不同，范文迪说，再微小的细节都至关重要。“能否让一位潜在的顾客停下来、仔细地看看你的手机，就在于它是否能让人眼前一亮——可能就是手机背面或转角处弧线的细微差别。”
余承东说，一个出色的产品特性就能吸引到相当大的用户群，因为市场永远是一个不断被细分的汪洋。“比如我们最近推出的Ascend　D1的设计在2011年3月便开始了。为此，整个设计小组实行封闭开发。首先是外观设计，然后将元器件堆叠在一起，修正各种偏差，进而制造模型样机。“但有一个难题是，如何将4.5英寸大屏配上最窄机身，在一个狭窄空间内必须包容关键零部件，如电池、电路板、芯片、天线、屏幕等，同时在不牺牲性能的前提下，要把这些东西很好地协同起来，让手机超窄，这个其实非常难。”
拥抱互联网
事实上，对于华为终端来说，从来所欠缺的都不是技术，而是与终端消费者沟通的经验。用余承东的话说，做产品不是最难的，最难的是做品牌，即使有好的产品，消费者也体会不到。为了学会使用消费者语言，如今余承东变成了一个微博控，他的新浪微博有79万多粉丝。余承东告诉我，拥抱互联网，这是每家公司必须要做出的改变。B2C公司的基因是要建立一个开放的体系，倾听用户的声音。而第一步就是走向公众，分享信息、思想、行动甚至是焦虑。
除了建立开放的品牌沟通体系之外，在渠道上，这家公司也正在互联网化。数据显示，华为在全球拥有2000多家渠道合作伙伴，包括200多家总经销商和增值经销商等一级渠道合作伙伴。与此同时，电子渠道的销量正在不断上升。据余透露，电子渠道方面的销量今年将占所有渠道销量的10%。3月18日，华为商城测试版正式上线，这标志着华为在渠道端发力的开始，他举例说，Ascend　D1的销售就充分运用了互联网化营销的手段，这是未来的新媒体下的营销趋势，采取了贴近网民的互动化营销，充分利用微博、论坛等社会化媒体，让用户间充分沟通，积累口碑。而渠道销售上，则充分利用华为自有网上商城、京东商城、天猫商城三家电商渠道。
但他同时强调，华为终端初期还是会按照多种渠道建立分销体系，不会一味依靠电子渠道进行销售。“2011年，华为终端发货量已达1.5亿部(含数据卡等智能终端，其中智能手机超过2000万部)，距离前几名的门槛已经不远，但我们的销售收入只有68亿美元，因此，未来还有很长的路要走。”余这样感慨道。