蔡明介三招　联发科风云再起

    《哈佛商业评论》公布全球一百大ＣＥＯ排名，联发科董事长蔡明介是唯一上榜的台湾企业家。二○一二年，台湾企业经营普遍低迷，联发科却演出最激励人心的成长故事。蔡明介如何带领联发科，谷底翻身、风云再起？
历经两年的营收衰退，很多人都不相信我们会再回来，」联发科企业企划与营运副总张垂弘，在十一月底一场技术研讨会上，感慨地说。

感慨万千。因为，从高峰摔落谷底的滋味，联发科点滴在心。

两年前，因为策略失误、市场预测失准，加上市占率高达九成的联发科，对客户握有生杀大权，一度失去细腻服务客户的创业精神，让中国大陆IC设计的敌手──展讯，有机可趁。

联发科市占流失、业绩下滑、手机部门大将求去、军心涣散。

直到二○一二年，彷佛平地一声雷，联发科智慧型手机晶片出货量飙高十倍，达一亿颗；二○一三年再翻一番，将达两亿颗。

联发科再次回到舞台，炫技逞能。

圣诞节前刚出炉的《哈佛商业评论》全球最佳一百大CEO排名，联发科技董事长蔡明介是唯一榜上有名的台湾企业家，排名还在中国移动前董事长王建宙之前。蔡明介掌舵之下，联发科技市值增加一百五十亿美元。

根据市调机构Strategy Analytics估计，联发科在手机晶片领域，已登上全球第三大，仅次高通、三星，把德仪、博通打得落花流水。

没人料到，联发科这么快引爆低价智慧手机风潮。

一颗晶片，两样评价。

「它只是在中国帮高通收权利金，」一位台湾手机品牌总经理不屑地说。

「它真的是让全世界各地的人，都用得起智慧型手机，」联兴电通董事长翁瑞荣兴奋地说。


三张好牌 让联发科回神

翁瑞荣在台北巷弄办公室里，拿起手机问深圳工厂，「新疆要的货怎么样了？」

在深圳，他和杜拜客人吃咖哩沙嗲宵夜、彻夜谈价钱。联兴电通搭载联发科双核心晶片、模仿三星Galaxy Note手机，将回台开卖，售价五千台币，只有三星四分之一。

联发科向智慧手机产业开了一枪，再次撼动手机业垂直整合的生产链，成为二○一二年台湾最激励人心的成长故事。

联发科，凭什么东山再起？

亲自披挂上阵的联发科董事长蔡明介，两年来打出三张好牌。

第一张牌：调整产品策略、重新聚焦。

为了脱离2G功能手机的杀价血海，快速进入3G智慧型手机战局，蔡明介快刀将功能手机平台砍到只剩两个，应对专攻中低阶手机的展迅。资源迅速转到智慧型手机。

两年前，公司还前途未卜，蔡明介就从ＤＶＤ部门遣兵调将，着手研发四核心晶片。

两年后，这款低功耗四核心晶片是联发科一招杀手?，首次领先高通一季。逼得高通也得推出四核心晶片回击。

第二张牌：组织架构重调。

从原来手机、电视、ＤＶＤ三大事业部，改为九个事业部门。再将手机细分为功能手机、智慧手机、先进技术三个子部门。战场切割清楚后，联发科产品推出速度，愈来愈快。

过去，总是晶片龙头高通推出一款晶片，联发科稍晚推出，性能相仿、价格一半。一来一往，出招接招，犹如乒乓球赛。


联发科和高通之间的较量，堪称史上最贵的乒乓球赛。

光在二○一二年，智慧手机晶片平台就从单核心、双核心，进展到四核心。一年之内，产品改朝换代三次。一颗晶片平台，动辄上亿美金开发费用、上千名研发工程师、耗时一至两年。

这是一场漏接一球就出局的野蛮游戏。

高通在联发科推出单核心晶片后，一度大幅降价，企图趁它起飞之际，一脚踩死它。好险联发科及时推出双核心晶片，诺曼地大反攻，绝处逢生。

「联发科和高通比的，从来不是比技术，而是比在什么时间点，推出客户最想要的产品组合，」追踪联发科十年的德意志证券分析师张幸宜，一针见血指出。

第三张牌：重新投资行销、业务。

过去，客户最常埋怨联发科预测市场失准，造成晶片年年大缺货。

拿到优先供应权的手机厂，鸡犬升天。手上拿不到现货的，背后仓库又积压一堆库存备料的，就可能倾家荡产。

蔡明介毅然投资业务与行销，在重点新兴市场，如印度、南美加强行销、业务两条末梢神经，重拾对新兴市场的「手感」。

新兴市场占联发科智慧手机出货比重，将从二○一二年的一○到一五％，激增到二○一三年的三○到四○％。

其实，走过十五年的联发科，尽管大起大落；策略，从没变过。

从二十多人的多媒体小组起家，联发科从来不是最早切入市场的领跑者，却是最早到达经济规模的价格破坏者。



像是一只敏捷的青蛙，从小荷叶跳到大荷叶，联发科从光储存、跳到数位电视、再跳到手机，一次次蛙跳式成长。

巨变的市场 不变的Ｓ曲线

蔡明介著名的「S曲线」理论，就是选择在市场正要起飞时切入，屡屡缔造小虾米战胜大鲸鱼的商战奇迹。

「S曲线的Ｘ轴是时间，Ｙ轴是市场普及率，也可以是产品功能演进速度。即使在S曲线中段才切入，只要掌握好技术、弹性、效率，不见得扳不倒大巨人，」蔡明介在《竞争力的探求》一书中写道。

搭配S曲线战略的，是「从乡村包围都市」的战术。

十四年前，当一群联发科工程师低头研发出全世界最快光碟机晶片组时，市场巨擘松下、新力、飞利浦，不愿意用名不见经传的晶片。

当时，也想进入光碟机市场、却苦无门路的建兴电子，和联发科一拍即合，携手打了一场胜仗。联发科从二线厂，围攻下一线品牌厂，用了五年，站稳光储存晶片龙头。

在手机产业，联发科「从乡村进攻城市」战略发挥地更淋漓尽致。

二○○四年，联发科已花了五十亿台币、三百人默默开发四年，终于要推出第一颗手机晶片。

当时手机王者，诺基亚、摩托罗拉都让联发科吃了闭门羹。

联发科第一个手机客户，是现在已退出市场的一家广东汕头手机厂。

这家手机厂用德仪的晶片，要四百位工程师，耗时一年，濒临破产。转用联发科晶片，只要三十人，开发半年，手机问市。



为了在手机市场站稳脚步，联发科的工程师们日以继夜，开发四核心晶片的技术经理连錡晋还记得，为了四核心晶片，有时候都还会半夜三、四点从床上爬起来写企划。「朱总一直追问，这是客户要的吗？」

两年来，领军联发科无线通讯事业部总经理朱尚祖，最常提醒部属，「客户的成功，才算我们的成功。」

过去，联发科用八年帮助建兴电子登上光碟机全球第二。

现在，联发科只用两年，就帮联想登上中国大陆手机品牌第一名。

联发科的诅咒

但，有了德仪前车之鉴的高通，不会坐视联发科坐大。

高通、展讯祭出价格战，联发科被迫跟进。联发科晶片一年内性能翻倍，价格却只剩一半。智慧手机微利化。

「功能手机五年玩完了，智慧手机可能两年就玩完，」大唐电信旗下联芯科技销售总监黄文彦观察。

一位自联发科退休的研发主管直言不讳，「回不去了，那时候毛利六○％耶，现在最好就是四○％，」这是让蔡明介伤透脑筋的习题。

明明智慧手机晶片出货量翻了十倍，二○一二年的每股盈余却仍盘旋在十多元，没有爆发性成长。

过去功能手机一个平台，可以卖十八个月；智慧手机一个平台，只能卖六个月。即使领先推出四核心晶片，二○一三下半年竞争对手也将陆续推出，价格战再起，联发科将只剩下一代４ＧＬＴＥ（长期演进通讯技术）晶片可以应战。



「如果没有如期推出４ＧＬＴＥ晶片，联发科又会像功能手机转智慧手机不顺时一样，青黄不接，」一位竞争对手评论。

业界流传一则「联发科诅咒」：当联发科在一个市场横扫千军、把对手送入历史的灰烬时，就是这个市场崩盘的前兆。

在痛苦与荣耀中重生

因为，联发科使客户低成本快速推出产品，需求暴增，上下游产业持续扩产，市场被充分满足后，一旦遇上消费紧缩，产品过优或开发落后，市场就停滞，甚至萎缩。

十五年来，联发科就在众人的怀疑声中成长，在市场一片掌声中幻灭。然后，浴火重生。

半孤芳自赏、半带点驴子脾气的经济学家熊彼德曾说，资本主义的成就，不在于让英国女皇拥有更多丝袜，而是使丝袜工厂女工也买得起。

创造性破坏的狂风，在全球手机产业吹得更加猛烈。掀起风暴又陷身风暴的联发科，也将在痛苦与荣耀的轮回中，一次次见证自己的重生。