对谈CEO：台企制造转品牌　该改走高端定位还是拼低价战？

    台湾以制造代工起家，转向品牌时，首要面对品牌定位。从低阶市场切入，可延伸代工核心能耐。低成本与效率，但低价是红海市场，毛利可能与代工相差无几。而从高价市场切入，可赚取斑利润，但风险高，尤其挑战缺乏营销经验的代工厂能耐。

       台湾汽车市场销量逐年下降，裕隆集团选择自创品牌。

       2009年，纳智捷正式上市，这并非裕隆第一次推出自有品牌，这次裕隆藉由结合电子科技，以配备高于同级车种的“高性价比”为诉求，抢下4 至5成在台湾售价80～110万元台币的MPV（多功能车款）市占率，初步站稳脚步。2012年纳智捷在两岸合计销量3.8万辆。

       汽车市场每一寸都是兵家必争之地，光是中国，由高价到低价就被70多个中资或中外合资车厂品牌占满。如果走低价策略，大陆本土品牌占有市场 “量”的优势，高价定位则被国际品牌占有，台湾企业通常会以“高性价比”切入市场，希望以便宜又大碗吸引消费者。然而，当国际品牌也开始以同样产品功能加入竞争后，台湾品牌却因为品牌力无法与之相比，长期屈居下风。

       到底制造转品牌，定位应该从高端下手，或低端下手，一旦靠“高性价比”成功后，又如何摆脱竞争者的模仿，打造真正的品牌力？

       此期，我们邀请纳智捷汽车总经理胡开昌与政大企业管理学系教授于卓民对谈后进品牌定位两难。

       政大企业管理学系教授于卓民（以下简称于）：制造转做品牌，首要决定品牌定位。汽车是成熟市场，国际品牌早占满定位，纳智捷身为后进者，当初选择定位时，高、中、低端怎么选？

重点，先想不一样！别人先抢占的区域，最好别去碰

       纳智捷汽车总经理胡开昌（以下简称胡）：当决定要做自有品牌，定位很重要，当初的定位，是裕隆集团董事长严凯泰决定。我们觉得要跟人家有点不一样，就回到差异化了，但不能为差异化而差异化，必须是满足消费者需求。

       真正的高端应该是Mercedes-Benz（奔驰）、BMW，我们不是，那个先不谈，我们不跟大陆品牌竞争，如果走低端，大陆自有品牌早就满地跑了。中国吉利汽车，人民币3万元起跳，大不了5万多，折合新台币才20几万元，我们没有那个能力，再说，大陆一年大概接近两千万辆市场，台湾今年可能36万辆都做不到，所以差了快52倍的市场，在跟协力厂订零件价格时就吃亏，根本不存在低端切进去的空间。

       跟Toyota（丰田汽车）、Honda（本田汽车）比，也必须承认一个事实，人家（历史）80年、100年，那么有经验而且口碑这么好，你该怎么办？汽车是理性的，而非感性，从这个角度来看，我们就思考，台湾最强是信息科技，新能源科技也算领先，有没有可能把台湾这些特点想办法搭载在车上？

       （我们）开始就设定做中高价，但，要让消费者觉得我们产品非常高科技和现代化，我有这么多配备，别人卖100万元台币，我也卖100万元，甚至定价还可到102万元，因为我超值，别人同样配备要110万元，消费者一看，会觉得我便宜了8万元。

       任何调查资料显示，车主购车前，安全永远是前三项考量因素。我们备受好评的四项科技配备都是跟安全有关的。

       做到现在，这几年下来我们在台币80万元以上、110万元以下的MPV这个区间，大概都能占4到5成（台湾市占率），都是领先。

       于：但是你定个95万元台币，略低于对手价格，不是更超值？

       胡：不行，这很重要。很多人会从价钱来评估你的品牌定位，你价钱一旦比竞争对手低，他就认为你是次级的，一定价到这里，你就上不去了。

       于：你刚刚提到，关于安全的电子配备很受欢迎，我们很少看到纳智捷直接提出以“安全”做为诉求，这是后来顾客回馈，才“意外”知道这是自己的强项？还是当初就设定好？

       胡：原因是很单纯的，你去翻翻市场上品牌定位，老早就被大家pre occupied（先占领）了，你讲安全，别人想来想去都是Volvo（沃尔沃），今天它已经占了那个区域，你去说也没用，最好你能避开，尊重别人。在我们的销售过程如果发现客户重视这项，可以在销售过程中发挥。

       还是回到差异化，所有消费者在乎的东西，我们会想办法跟他们沟通，但是问题是你有优先性、时间性的拿捏。

       于：企管里面有两种观点，一种典型叫SWOT（优劣势分析），我的能力能发挥，就去做什么；另一派就是哈默尔（Gary Hamel）提出产业要立足的话，应该设想未来客户要什么？我回头补足我的能力。你以后者市场定位的风险是，如果等不到这个市场起来，你怎么办？

设计，回到基本面！顾客意见取舍，市场大声音就大 


       胡：汽车有很多差异化，还是要回到基本面——消费者需求，我们请华创车电来帮我们设计，他们一直在想哪里些可达到差异化、又能满足消费者需求。

       这个差异化能否放诸大陆？每个地方经济发展状况不同，汽车成熟度其实不一样，但对车子与高科技产品需求是一样的。

       于：纳智捷在台湾创立，所以市场馈快，这是本土品牌的优势，但走到国际就有挑战，对于消费者意见的取舍，是以大陆为主，还是以第一个进军市场的台湾为主？

       胡：台湾设计车子没有为了Taiwan only，在初期概念都希望是global适用。我必须坦白承认，市场大，声音就大，就跟我过去做国际品牌一样，有些声音你就不可能被总公司听到，这很现实。

       我在大陆待过一段时间，跟国际品牌也熟，他们也有这样的困扰，这个车从北美过来，在大陆生产，结果都卖不动，又回到那句话，形势比人强。

       通用（GM）很多车现在设计都以大陆为中心，反过来，中国设计，你（美国）要不要卖。

       于：我现在问一个问题，纳智捷先定位市场，利用台湾电子科技的优势，与其它企业合作，例如华创与宏达电（HTC）合作以加强产品力，但是，如何确定外部单位能够永远配合你内部的需求，例如宏达电也会跟别人合作，到时你怎么办？

竞争，会无所不在！从销售流程中，创造体验差异化

       胡：所以裕隆请宏达电来做我的股东，股东就生死与共，车子有4年生命周期，今天我已经在想4年后产品，到时，手机进步到什么程度？界面如何？可能我要听HTC的。

       我觉得竞争是难免的，我们和HTC现在很不错，但你没办法保证，百年后还是这样的关系，这个产业变化得很快，“联姻”了就从一而终？这个大概也没有。这种竞争我觉得难免，我们朝产品差异化的方向进行，但是一直要往上提升。

       于：纳智捷建立智能科技的区隔，初步得到市场肯定，但是产品力的门槛不难突破，我们怎么去把品牌的忠诚度、品牌力给养起来？

       胡：被模仿是难免的，但是汽车是耐用消费品，和3C产品不一样，不会我今天上市成功，它明天就加同样配备，因为车子验证时间长，加配不容易，但它有一天还是会追上来，我得一直鞭策自己想新的配备。

       另一方面，汽车购买因素太多了，售后服务、保险、贷款等等，每个环节都要跟顾客有互动，顾客关系维护是非常重要，这是体验的差异化。

       例如，我们招募业务员，专门找没经验的新人。汽车业在销售中满复杂的，我今天要打动消费者的心，不是光说我介绍我的车子多好，消费者一定希望买到最便宜，会到处去比价、杀价，结果销售顾问辛苦得要死，基本上赚不到任何钱，碰到比较不好的销售顾问，有经验就很多花招，带客户到外面装配备或者抽保险佣金。但，如果严格管制，销售顾问根本没法赚到任何钱，他以后服务哪里来的热忱？

       纳智捷很简单，定一个价钱，我们不折扣，可是我送你配件，配件都是原厂开发。所以，我偏好找新人，别人训练顶多两、三天，我一次做三个礼拜训练，教授纳智捷的品牌文化。你只要按部就班、按照流程，消费者反而觉得你很务实，包含广告外包、行政人员、经销商都至少上三天课程。

       于：这是创造不同购买和享受产品的经验，事实上产品差异化较容易学，但整个销售流程却很难学，能否成功打出品牌力，大概五年后就会分晓。（撰文：曾如莹，《商业周刊》）  

       【小资料】台湾名师观点：做不出差异化，后进品牌难长久

       汽车业是成熟市场，纳智捷身为后进品牌，尤其要做更细致的差异化，它先以市场定位出发，与宏达电合作，利用台湾信息科技力补能力。优势一，此定位在国际市场也可以找到足够客群使其站稳脚步；优势二，其找第三方补能力，避免错过发展品牌时机。

       强调性价比的同时，纳智捷仍须在竞争者跨越你筑下的竞争门槛前，培养出消费者对品牌的忠诚度，所幸汽车业比消费电子业的优势在于，对手模仿无法一蹴而就，可有较长的时间养品牌力，这需要时间验证。

       过去我们比较常看到的是台商到大陆，因为市场竞争不激烈，利用制造能力的优势，延伸做品牌，以低价或高性价比切入，等消费者接触更多国际品牌时，台商因为品牌力不足，常屈居下风。

       建议台商进军激烈的品牌市场，先找市场定位，而且此市场差异化必须能够让你先获利、站稳后，然后得以快速延伸能力，在营销和服务做出差异化来养出品牌力，否则难以长久。 

       口述：政大企业管理学系教授于卓民

       对谈CEO：胡开昌
       经历：福特PAG中国区总裁
       现职：纳智捷汽车总经理

       专栏主持人：于卓民

       经历：政大企管所教授兼EMBA执行长
       现职：政大企业管理学系教授