图说张近东：家电大鳄 福布斯富豪榜常青树

　　1963年3月张近东出生于安徽天长，1981年至1984年在南京师范大学中文系就读，1984年至1989年就职于南京市鼓楼区工业总公司，直到1990年12月26日，张近东以10万元自有资金和哥哥张桂平创办了一家空调专卖店，在南京宁海路租下一个200平方米的门面房，取名为苏宁交家电，专营空调。后兄弟分家，张近东继续经营电器连锁，至此开启了他的从商之路。

　　1990年的南京最赚钱的家电是彩电、冰箱、洗衣机等，但张近东却没凑这个热闹，而是单单选择了当时的冷门：空调。1990年12月26日，冷冷的冬日里，冷冷的空调行业，南京宁海路上一家仅有200平方米门面、10多位员工的小公司——苏宁交家电公司开业了。

　　张近东在创业之初便别出心裁的使出了第一招——在业界首次建立起营销商“配送、安装、维修”一体化服务体系，并组建了300人的专业安装队伍，及时上门为顾客免费安装空调，这为苏宁掘得第一桶金起到了关键作用。1992年，“火炉”南京的空调市场开始启动，苏宁占尽先机，当年就成为春兰空调全国销售的第一大户。3年内，苏宁凭借单一产品、单一品牌就做到了年销售3亿元的规模。

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     当客流缓缓地从各大国有商场移向宁海路，苏宁也就成了国有商业企业眼中共同的“异类”，“小舢板”与南京国有商业企业“八大航母”的对峙就此形成。1993年春夏之交，南京的“空调大战”全面爆发，苏宁不但在服务上胜出一筹，而且在价格上也具备明显的优势，以至于双方的对峙终于直接交火——南京八大国有商场联手封杀苏宁，宣称八家将统一采购，如果谁供货给苏宁，他们将全部不销售该产品。这是中国商界第一次在供不应求的市场格局下，计划经济与市场经济的一场正面碰撞。

　　在惨遭封杀的这段日子里，张近东也曾好意请来八大国有商家的领导一起吃饭，希望大家能和平共处，但那些人毫不领情竟齐刷刷的拂袖而去。不过，这样的尴尬却更加坚定了张近东要做大做强的决心。凭借“规模经营、厂商合作、专业服务”这三张王牌，苏宁不但没有在交火中败下阵来，反而节节取胜，当年实现销售3亿元，比上年增长182%，摘取全国最大空调经销商桂冠，保持至今达11年之久。这段广受关注的“苏宁现象”也已被录入高校营销教材。

　　张近东谙熟营销学中巩固渠道的经典案例，苏宁正是凭借“经销商渗入生产领域”的奇招，打造了与厂家共融共生的经典营销模式，优化了自己的渠道运作，再一次走在了前面。1991 年，惯于创新的张近东又使出了他别出心裁的第二招：“逆向运作”，率先向生产商渗透商业资本，首创了经销商在淡季向生产商打款扶植生产，确保旺季获得价格 优惠稳定货源的厂商合作全新模式。这种模式，用张近东的话来概括就是：“掌握渠道就是掌握了财富。”他十分自豪 地说：“苏宁与厂家的关系是其他经销商所无法比拟的。”

　　在厂商渠道织就之后，张近东又开始编织更加野心勃勃的“销售渠道”。在苏宁10周岁前夕，南京新街口18 层的苏宁电器大厦盛大开业，苏宁从此由单一的空调业务转向综合电器，苏宁的羽翼更丰，腾飞空间瞬间变大。

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     1999年，兄弟俩分道扬镳，张桂平投身地产行业，张近东则继续他的“中国沃尔玛”霸业。苏宁在张近东的带领下，继续凭借独创的苏宁模式称雄家电流通市场。而张桂平创建的苏宁环球公司从1992年开始进军房地产开发行业，也快速发展壮大成为大型综合性企业集团，品牌家喻户晓、享誉全国。

　　1996年，苏宁进入扬州市场，标志其开始走出南京探索家电连锁之路。“苏宁要用3到5年的时间建立 1500家店，实现年销售额达到300—500亿元的跨世纪连锁计划。”，张近东开始了为营造自己的家电连锁王国谋篇布局。接下来，张近东为业界上演了一出“裂变戏法”：2001年平均40天开一个店；2002年平均20天开一个店；2003年平均每周开一个店；2004年平均5天开一个店，连锁企业遍及全国 30个省市地区。这还不算完，张近东说：“规模压倒一切，速度决定命运。苏宁上市募集的近4亿资金，将全部投到连锁发展中来。”

　　2003年，就在业内都在喊“家电难做”的时候，张近东又使出了他别出心裁的第三招：全国首创“3C模式”。所谓“3C”，即电脑（computer）、通讯（communi－cation）、家电（consumerelectric），代表真正意义上的综合家电经营。3月15日，苏宁3C航母店在南京亮相，张近东说：“3C概念店的推出标志着苏宁的家电经营进入第三个时代，即信息家电时代。”随后，苏宁南下广州，在粤连开三家3C概念店，在深圳开设两家店，每个店的规模均在5000平方米以上；2012年3月和7月， 新街口3C旗舰店和杭州庆春路3C旗舰店的成功开业，表明“3C模式”在苏宁结出硕果。

　　2004年7月21日，这一天是张近东创业14年来笑得最开心的日子。经过整整5年的酝酿，苏宁成功上市。苏宁的财务报表显示，2001年苏宁电器净利润2525万元，2002年为5856万元，2003年则增长为 9890万元，稳步上升。上市后，苏宁成功融得了接近4亿的发展资金，张近东说：“苏宁获得了与外资商业巨头同台竞技的融资平台，苏宁社会化，是苏宁实现第三次飞跃的必经之路。” 这时的张近东，已经有了一个明确的雄心壮志：要做中国家电的沃尔玛！

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    苏宁电器从个人创业发展到国内民营企业三甲之一，张近东也在不断地与团队和社会分享苏宁财富。2004年苏宁电器在中小板上市，张近东的股权已经稀释到公司的三分之一左右。在2006年中国资本市场的财富统计中，前50位个人财富榜单中，苏宁电器除张近东外，还有4名中高层管理人员入选。但他还在规划一个更加大手笔的造富计划，进一步稀释手中的股权，实施员工股权激励。根据相关规定，股权激励计划最高涉及的标的股票可达公司股本总额的10%。业内人士分析，此计划如果得以实施，在未来5年内，苏宁将打造出1000个千万富翁。

　　2009年6月苏宁出资5730万元收购了日本电器连锁零售商Laox27.36%的股份，成为其第一大股东，并派驻两名董事，开创了中国家电连锁行业海外并购的处女航。虽然并购交易额并不大，但苏宁完成了首次海外并购的训练。2009年12月30日，苏宁正式宣布收购位列香港电器零售连锁前三甲的Citicall Retail Management Ltd.（简称“镭射公司”），以此启动在香港的连锁发展，并计划在三年内实现50家店的网络布局，占据25%以上的市场份额。这标志着苏宁国际化进入纵深发展阶段。

　　2010年2月1日，苏宁电器旗下电子商务平台苏宁易购网正式上线。张近东力争用三年时间使苏宁易购占据中国家电网购市场超过20%的份额，将其打造成为中国最大的3C家电B2C网站。

　　在过去22 年的大多数时间里，苏宁的零售业务和中国红火的房地产业务一样高速发展，从一家街边空调小店发展为中国最大的3C 产品零售商。但进入2012年后，好风光不再，他名下的上市公司苏宁电器在2012 年头三个季度里，净利润出现罕见地同比减少31.28%，预计全年将减少30% - 40%，公司市值在过去一年多的时间里缩水近一半，导致其身家缩水超过20 亿美元。

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    2012年春，苏宁易购重磅出击，而在线下则正式提出全品类拓展，将“电器”二字淡化，彻底地在沃尔玛与亚马逊之间打上了“+”号。这使苏宁一度成为被质疑的对象。但当人们发现苏宁线下门店中设有“易购自提点”，而易购的海量商品正在为门店所运用——不过再耐心等候三五个月，顾客就可以在门店内的触摸墙上任意挑选下单，才会恍然明白这个“+”号的意义。是的，既非两条腿，也非左手右手，运用科技的力量，将线下线上无缝融合，才是苏宁选择给自己出如此难题的意义所在。

　　自家电行业转战线上开始，各大电商都按捺不住的想要抢占市场。2012年，两场大规模的电商大战将家电行业推到了风口浪尖。各大电商先是在微博约架，后又打起了口水仗，之后更是分别在6月18日和8月15日进行了两场大的线上“降价”迎客的一幕。这些行为让广大网民欣喜过后又在思考这算不算是电商们炒作一把。就在8.15这场大战中，苏宁董事长张近东放出豪言，“京东增速如果比苏宁易购快 就送苏宁给他。”

　　2013年两会期间，张近东提出电商提案：1、C2C中存在假冒、侵权、非税销售、B2C烧钱；2、指责电商企业的VIE模式，境外资本遥控，给国内零售及经济安全带来隐患。张近东还呼吁对电商征税。但这一提案一经提出就被指动用政府关系，恶意压制对手。张近东在访谈中黯然的谈到，自己的目的是为了打造一个规范的、法制化的经营环境，保障行业的可持续发展。

　　到2020 年苏宁易购（苏宁专注于网购的实体）的收入要达到3，000 亿元。这同样是一个容易授那些持敌意态度的人以柄的做法，即便是最优秀的中国互联网公司，也只能考虑三到五年内的事情。但张近东喜欢这样。“我们习惯用两三年时间制定一项战略， 然后用三到五年去执行它，网购同样是一种零售形式，我不认为这有这么不同，我相信我们的执行能力。”