全球权威市场研究机构Gartner日前发布的最新数据显示，2014年第三季度在全球5大智能手机厂商中，华为以5.3%的市场份额排名第三，仅次于三星[微博]、苹果，成功实现国产手机逆袭。营销模式转变只是华为手机实现逆袭的保障之一，最核心的还是硬件和软件自主研发技术的双向发力。华为一直强调，创新永远是科技企业最强大的动力源(10.49, 0.44, 4.38%)泉，而在互联网时代，以客户为中心的理念导向以及五大完备机制的设计正是华为实现弯道超车的最大因素。
远离“创新者的窘境”
从华为的战略导向来看，其对技术能力的重视使之具备了今天的技术优势。
首先，华为强调所有的新技术开发、应用，要以客户为导向，注重“交付价值”，即最终客户得到的功能和利益，不为技术而技术。行业内的领先企业，尤其是有技术优势的企业，往往会陷入创新陷阱，即超越客户的需求进行技术创新——这就是克莱顿·克里斯坦森在《创新者的窘境》中所分析的“大企业失败”的原因，也是任正非严加防范的情形。在华为看来，只要坚持客户导向的技术创新，加之灵活的组织形态和机制，就能避开“创新者的窘境”。
其次，华为在资源配置上持续向研发环节倾斜和“压强”(2013年研发费用达到销售额的10%以上)。即便在创业初期条件艰苦、资金奇缺的情况下，也坚持向“技术”投资。
华为在成长战略上信奉“深淘滩，低作堰”，前一句指的就是企业即使在困难时期或是行业不景气时，也要苦练内功，锻造核心技术能力。而国内许多企业虽然大谈技术导向，但需要真金白银投入时就含糊、退缩了，显现出“小生产”的“叶公”本色。
第三，按照全球客户资源的分布以及研发人才的禀赋状况在全世界范围内设置研发机构。比如俄罗斯人数学好，那就主攻算法软件；法国人浪漫、艺术感觉好，那就主要研究设计美学……
第四，将研发活动以及机构分层，将基础研究和应用技术、产品技术分离开来，着眼于长期战略和未来优势，配置资源进行基础性研究。华为有一个研究机构取名“2012”，源于一部灾难性电影名，既是为了增强企业发展的危机意识，同时也寓指从人类社会未来生存毁灭角度探索解决问题的技术路径。
第五，在从“模仿到创新”的过程中，想方设法拓展技术来源。除自主开发外，积极采取合作开发(先后和摩托罗拉[微博]、阿尔卡特等多家国外企业联合成立研发机构)、外部购买(2008年全球金融危机爆发后，华为抓住机会用较低代价向受到严重冲击的国外企业购买了一些技术)等方式提升技术水平。
第六，技术开发时，从相对简单的领域做起，循序渐进，逐步接近并攻克核心技术。既不好高骛远地唱高调、提出“大跃进”目标，也不因为彼岸过于遥远而放弃启程、放弃跬步千里的努力。聚焦于某些领域，不四面出击，分散力量；只要认准了方向，就绝不投机、动摇和后退，盯住目标，锲而不舍。海思芯片的开发成功就是一个例证。
五大机制驱动创新
从机制设计的角度看，驱动、促进华为技术进步的机制主要有：
学习对标。华为创业以来，一直以全球范围内的先进企业为标杆，引进、借鉴、学习它们在技术战略管理、研发管理等方面的成熟经验，尤其是IPD研发流程的导入和应用，对于提高研发活动的效率，起了至关重要的作用。
利益激励。除人们熟知的员工广泛持股外，华为将应用型的研发机构均定位为利润中心，直接感受市场压力，同时也分享市场成果。华为每年的利润分配在股东分配之前大部分，先作为奖金以绩效为依据发放(华为称作“获得分享制”)。任正非在解释“以奋斗者为本”时，曾谈到按绩效分配和按股权分配的关系，强调利益要向创造业绩的一线“奋斗者”(研发人员是其中最重要的主体)倾斜。
内部辩驳。华为在一些研发机构及相关的事业群内部设置“红军”、“蓝军”机制——模仿军队演习时两军的模拟对抗。“蓝军”常常扮演诘难和反驳的角色。任何一种研发方向和技术设想，只有通过辩驳才能清晰图景、明确路径、提高胜算概率，这也是防范“颠覆性”失误和风险的有效手段。
组织弹性。华为在员工的职业生涯安排上有一个很有意思的做法，即大范围、大跨度的调岗和轮换。有时候，研发部门的员工去做营销，而营销部门的员工则调换过来做研发。这样做既有利于培养复合型人才，同时也有利于不同的职能组织之间换位思考、相互协同，真正践行“以客户为中心”原则。这对于提高研发方向及成果的市场针对性和有效性是大有益处的。同时，华为通过研发项目管理机制，激活了组织，使研发人才得以充分利用。
资源保障。技术开发需持续地、高强度地投入，资源从哪里来？除了内部源于利润的积累、员工入股和外部借款外，华为“卖企业”——先后出售华为电气、H3C等合资企业股权——也是重要的资源保障机制。尤其是本世纪初将华为电气业务以7.5亿美元出售给爱默生，对华为渡过行业低潮和战略转型(国际化)起了非常重要的作用。
(作者系人民大学金融证券研究所首席咨询师)
点评
以华为为代表的中国企业，在创业之初就面临着技术基础薄弱的现状。当总体技术落后时，我们可以在理解客户层面略胜一筹，以此牵引技术持续的、集成式的进步。这是追赶型企业成长的关键。唯有依据客户需求，在应用技术层面进行创新，改进产品的局部功能或者降低产品的运行、使用成本。这种做法的关键在于深刻、准确洞察客户被忽视和漠视的愿望，并在技术及产品上做出有针对性的回应。
在互联网大潮汹涌澎湃的时代背景下，华为这样的企业是不是已经“老了”，已经“过时”了？对这个问题的回答，需置于一定的背景和坐标系下。就正在奋力追赶的“中国制造”产业乃至更多的产业而言，华为的道路是绝大多数企业应该借鉴、学习的道路。
就国内互联网产业而言，其演进的轨迹，先是“信息互联网”(提供通信、信息和内容服务，如新浪、百度[微博]、腾讯、携程、盛大、优酷等)，其次是“流通互联网”(作为商品流通的新型中介出现，如阿里、京东、1号店、唯品会等) ，再次是“服务互联网”(整合社会服务资源，如58同城、滴滴打车、e袋洗、“饿了么”等)，未来将是“产业互联网”(互联网与工业的融合)。除产业互联网外，华为与其他的互联网形态不在同一个轨道上，因而不具有可比性，也就不存在“过时”的问题。而在产业互联网时代，华为则显然具有优势——无论是管理还是技术。
值得一提的是，“小米”等“后生小子”以所谓的“互联网思维”和战略冲击原有产业格局，的确需要华为关注、借鉴和应对。大企业如果不能解决僵化、复杂化、官僚化、低效化的问题，即使没有互联网因素也不可能存活太久；互联网一来，就更容易被颠覆了。华为属危机意识极强的企业，一再强调“活着就是硬道理”，对于未来的不确定性和变革的迫切性，会有清醒的认识和积极的回应。只要保持谦虚、谨慎、创业、务实和学习的心态，保持组织的弹性，真正做到“低作堰”(开放、融合、不树敌，构建良性的价值网络和产业生态)，企业就不会“老”，也不会“过时”。
关键字：机制 华为 创新
引用地址：华为五大机制驱动创新
远离“创新者的窘境”
从华为的战略导向来看，其对技术能力的重视使之具备了今天的技术优势。
首先，华为强调所有的新技术开发、应用，要以客户为导向，注重“交付价值”，即最终客户得到的功能和利益，不为技术而技术。行业内的领先企业，尤其是有技术优势的企业，往往会陷入创新陷阱，即超越客户的需求进行技术创新——这就是克莱顿·克里斯坦森在《创新者的窘境》中所分析的“大企业失败”的原因，也是任正非严加防范的情形。在华为看来，只要坚持客户导向的技术创新，加之灵活的组织形态和机制，就能避开“创新者的窘境”。
其次，华为在资源配置上持续向研发环节倾斜和“压强”(2013年研发费用达到销售额的10%以上)。即便在创业初期条件艰苦、资金奇缺的情况下，也坚持向“技术”投资。
华为在成长战略上信奉“深淘滩，低作堰”，前一句指的就是企业即使在困难时期或是行业不景气时，也要苦练内功，锻造核心技术能力。而国内许多企业虽然大谈技术导向，但需要真金白银投入时就含糊、退缩了，显现出“小生产”的“叶公”本色。
第三，按照全球客户资源的分布以及研发人才的禀赋状况在全世界范围内设置研发机构。比如俄罗斯人数学好，那就主攻算法软件；法国人浪漫、艺术感觉好，那就主要研究设计美学……
第四，将研发活动以及机构分层，将基础研究和应用技术、产品技术分离开来，着眼于长期战略和未来优势，配置资源进行基础性研究。华为有一个研究机构取名“2012”，源于一部灾难性电影名，既是为了增强企业发展的危机意识，同时也寓指从人类社会未来生存毁灭角度探索解决问题的技术路径。
第五，在从“模仿到创新”的过程中，想方设法拓展技术来源。除自主开发外，积极采取合作开发(先后和摩托罗拉[微博]、阿尔卡特等多家国外企业联合成立研发机构)、外部购买(2008年全球金融危机爆发后，华为抓住机会用较低代价向受到严重冲击的国外企业购买了一些技术)等方式提升技术水平。
第六，技术开发时，从相对简单的领域做起，循序渐进，逐步接近并攻克核心技术。既不好高骛远地唱高调、提出“大跃进”目标，也不因为彼岸过于遥远而放弃启程、放弃跬步千里的努力。聚焦于某些领域，不四面出击，分散力量；只要认准了方向，就绝不投机、动摇和后退，盯住目标，锲而不舍。海思芯片的开发成功就是一个例证。
五大机制驱动创新
从机制设计的角度看，驱动、促进华为技术进步的机制主要有：
学习对标。华为创业以来，一直以全球范围内的先进企业为标杆，引进、借鉴、学习它们在技术战略管理、研发管理等方面的成熟经验，尤其是IPD研发流程的导入和应用，对于提高研发活动的效率，起了至关重要的作用。
利益激励。除人们熟知的员工广泛持股外，华为将应用型的研发机构均定位为利润中心，直接感受市场压力，同时也分享市场成果。华为每年的利润分配在股东分配之前大部分，先作为奖金以绩效为依据发放(华为称作“获得分享制”)。任正非在解释“以奋斗者为本”时，曾谈到按绩效分配和按股权分配的关系，强调利益要向创造业绩的一线“奋斗者”(研发人员是其中最重要的主体)倾斜。
内部辩驳。华为在一些研发机构及相关的事业群内部设置“红军”、“蓝军”机制——模仿军队演习时两军的模拟对抗。“蓝军”常常扮演诘难和反驳的角色。任何一种研发方向和技术设想，只有通过辩驳才能清晰图景、明确路径、提高胜算概率，这也是防范“颠覆性”失误和风险的有效手段。
组织弹性。华为在员工的职业生涯安排上有一个很有意思的做法，即大范围、大跨度的调岗和轮换。有时候，研发部门的员工去做营销，而营销部门的员工则调换过来做研发。这样做既有利于培养复合型人才，同时也有利于不同的职能组织之间换位思考、相互协同，真正践行“以客户为中心”原则。这对于提高研发方向及成果的市场针对性和有效性是大有益处的。同时，华为通过研发项目管理机制，激活了组织，使研发人才得以充分利用。
资源保障。技术开发需持续地、高强度地投入，资源从哪里来？除了内部源于利润的积累、员工入股和外部借款外，华为“卖企业”——先后出售华为电气、H3C等合资企业股权——也是重要的资源保障机制。尤其是本世纪初将华为电气业务以7.5亿美元出售给爱默生，对华为渡过行业低潮和战略转型(国际化)起了非常重要的作用。
(作者系人民大学金融证券研究所首席咨询师)
点评
以华为为代表的中国企业，在创业之初就面临着技术基础薄弱的现状。当总体技术落后时，我们可以在理解客户层面略胜一筹，以此牵引技术持续的、集成式的进步。这是追赶型企业成长的关键。唯有依据客户需求，在应用技术层面进行创新，改进产品的局部功能或者降低产品的运行、使用成本。这种做法的关键在于深刻、准确洞察客户被忽视和漠视的愿望，并在技术及产品上做出有针对性的回应。
在互联网大潮汹涌澎湃的时代背景下，华为这样的企业是不是已经“老了”，已经“过时”了？对这个问题的回答，需置于一定的背景和坐标系下。就正在奋力追赶的“中国制造”产业乃至更多的产业而言，华为的道路是绝大多数企业应该借鉴、学习的道路。
就国内互联网产业而言，其演进的轨迹，先是“信息互联网”(提供通信、信息和内容服务，如新浪、百度[微博]、腾讯、携程、盛大、优酷等)，其次是“流通互联网”(作为商品流通的新型中介出现，如阿里、京东、1号店、唯品会等) ，再次是“服务互联网”(整合社会服务资源，如58同城、滴滴打车、e袋洗、“饿了么”等)，未来将是“产业互联网”(互联网与工业的融合)。除产业互联网外，华为与其他的互联网形态不在同一个轨道上，因而不具有可比性，也就不存在“过时”的问题。而在产业互联网时代，华为则显然具有优势——无论是管理还是技术。
值得一提的是，“小米”等“后生小子”以所谓的“互联网思维”和战略冲击原有产业格局，的确需要华为关注、借鉴和应对。大企业如果不能解决僵化、复杂化、官僚化、低效化的问题，即使没有互联网因素也不可能存活太久；互联网一来，就更容易被颠覆了。华为属危机意识极强的企业，一再强调“活着就是硬道理”，对于未来的不确定性和变革的迫切性，会有清醒的认识和积极的回应。只要保持谦虚、谨慎、创业、务实和学习的心态，保持组织的弹性，真正做到“低作堰”(开放、融合、不树敌，构建良性的价值网络和产业生态)，企业就不会“老”，也不会“过时”。
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