地下雷士：吴长江“精神教父”的蜕变之路

　　资方买不到的那个雷士

　　反目之前，吴长江在股权结构上就没有绝对的话语权了。

　　在香港上市的雷士，第一大股东赛富持股18.48%，第三大股东施耐德持股9.2%，加起来大大超过吴长江的18.41%。

　　吴氏当初曾费尽心机、不惜翻脸，将占公司大头的创始伙伴赶走，足见此人对控股权力之重视，为什么甘于股份逐渐被稀释，成为小股东？

　　现在大家都知道答案了：除了股份，吴长江手上另有与资方搏杀和讨价还价的筹码。这就是渠道，雷士的核心价值。

　　赛富方面领头人阎焱一再认为吴长江搞“价值转移”，所谓的转移对象，说的就是雷士的渠道。任凭你赛富、施耐德、高盛如何吃进股权掌控董事会，只要渠道跟吴长江是利益共同体，是一条心，吴长江就有翻牌的筹码。

　　正是熟知这一点，吴长江才会如此大胆地让资方不断注资并掌控股权，而这一点对于资方来说却显得陌生。尽管吴长江在融资问题上表现得像个白痴，但在雷士照明所属的行业问题上，正像吴长江所说，“没人比他更懂”。

　　他懂得用“义”、用“利”把经销商牢牢地绑在一起，甚至不惜成为经销商利益的代言人。这一点让阎焱感觉吴长江有点“吃里爬外”。

　　阎焱只知道吴长江搞“价值转移”，看到了问题的现象，却没有看到实质——从资方角度看，收购的是这家企业，经销队伍不过是企业外围的辅助，因此，在代表股东利益的董事会来看，吴长江有些“吃里爬外”；而在吴的眼里，经销队伍才是企业的“里”，代表资方利益的董事会才是“外”。
就企业经营的实质来说，吴长江看得比资方更透彻。

　　不容忽视的交易成本

　　一家完整意义的企业，包含的不只是生产资料、厂房地租、管理团队等企业“内部性”资产，还包括分销体系下的所有设施和团队等企业“外部性”资产。

　　企业的“内部性”资产主要包含产品生产的“生产成本”，而企业“外部性”的分销体系关系到的是企业的“交易成本”——通过稠密的销售网络把商品售卖给消费者。

　　生产有成本，售卖也有成本。而这个售卖成本，就是新制度经济学家科斯所提出的“交易成本”。当然“交易成本”里包含的不只是卖方的成本，比如分销体系的建立，企业为了达成交易所付出的平台、人员、管理、服务成本，还有买方的成本，比如：购买的便利性、易于甄别、信任、花更少的时间思考等等，换句消费者的话叫“你得方便我买”！

　　当前电商突飞猛进，就来源于交易成本的大大降低。电商除了省却实体店的铺租成本让利给消费者外，消费者也可以省掉去实体店的时间，通过同类排名、用户评价记录去选择商品，省却了咨询商品的时间和人力成本。

　　国内多数企业关注“生产成本”的控制，而忽视了“交易成本”的控制。

　　一个完整的企业，一定是围绕“生产成本”和“交易成本”来展开的，只有具备“生产平台”和“交易平台”两项者，才配称之为企业。这就是企业的实质。

　　所以，不要再把分销系统当作企业的外部，它本来就是企业的核心资源。

　　香港“跑单帮”的启示

　　科斯在《企业的性质》一书中提出：一个企业的性质包含了两点，第一就是控制生产成本，第二是控制交易成本。

　　香港20世纪60年代的“跑单帮”，是一群往返于欧美市场与香港加工厂之间的个人，但这些个人已经拥有了企业的性质，他要克服欧美市场不同服装需要的“交易成本”：要花时间精力收集很多订单，又要把不同的订单分发给许多小加工作坊，并负责控制生产成本、监督产品品质。
“跑单帮”虽是一个个体，本质上却是一个个微型的企业，完成了企业最核心的两个部分——生产成本控制＋交易成本控制。

　　从这个意义上来说，中国的大多数企业都是加工厂，而非企业。仅仅拥有生产能力的企业，顶多算半个企业，不是完整意义上的企业。

　　多数时候，企业与经销体系很多是伙伴关系，而非隶属关系，这导致了我们不太习惯把经销体系看作企业的重要组成部分。除非这个经销体系由企业直控，否则我们总把经销体系看作“企业外围”。

　　资方所收购的雷士实际上是收购了雷士企业的一半，即企业的“内部性”，而吴长江还掌握着企业另一半——“外部性”的渠道。

　　许多人都把企业方的吴长江看作引狼入室的受害者，岂不知对于资方来说，也是这场失控局面的受害者。

　　资方的受害在于自己并不明白：中国企业的“外部性”甚至比企业的“内部性”更重要，资方误以为控制住企业的“内部性”就控制了企业，而事实是企业的“外部性”才是企业的核心资源，特别对于像施耐德这样的产业资本来说，等于花了全价买了半个商品。

　　吴长江的筹码

　　雷士当初为何能与施耐德一拍即合？

　　吴长江看重的并非施耐德的钱，而是想攀缘上施耐德楼宇及住宅的电力业务，作为施耐德的核心业务之一，雷士只要傍上它，就有照明业务一大块蛋糕可以分食。

　　而施耐德所看重的，就是雷士照明在全国的3000个门店渠道——施耐德与雷士签署的为期10年的“销售网络战略合作协议”，用意昭然若揭，就是要捆上雷士的渠道。

　　不过，施耐德与雷士签署了“销售网络战略合作协议”，但是那要以雷士照明的名号才能有效，如果吴长江不在雷士执政，这个协议也会备受阻扰而难以实施，因为经销商体系跟雷士企业本来就不是隶属关系，换句话说，经销商可以不配合没有吴长江执政的雷士。

　　吴长江非常清楚，经销商这支队伍是靠“义”和“利”维系起来的，而非靠企业上传下达的行政指令组织起来的。没有“义”和“利”的基础，销售协议及指令只是走走形式。没有吴长江，这支经销队伍玩不转。

　　这是吴长江最为自信的。

　　想想看，吴长江正是凭借这帮同打虎共吃肉的经销商兄弟废掉最早两位原始股东的。为什么另外两位股东各占33%的股份，加起来是66%的股份都搞不定吴长江？没了他们俩没事，没了吴长江经销体系玩不转啊！

　　面对风投资本、产业资本，吴长江又拿出了杀手锏。资方看到了企业的“内部性”，而忽视了企业的“外部性”。所以，即便资方在董事会占有4：2的压倒性股权比例，也怕吴长江折腾。

　　以软银赛富为首的资方可以轻松控制企业内部，而对外部却无能为力，所以资方也没能弄明白，他们只买了这个企业的一半。

　　经销体系大喊要成立新品牌新公司，这是完全有可能实现的，因为他们本身就是企业的“一半”，要达成“另一半”并不难。换句话说，咱都有渠道了，再注册个品牌找个代工厂还不容易？

　　只不过如果成立了新企业，其生产成本和交易成本都不是吴长江所能控制的了，所以吴长江就可有可无了。这个新企业跟吴长江没啥关系了，这也是吴长江所不愿意看到的。

　　最难办的应该是施耐德。雷士照明的生产加工资源对他们来说不算什么，他们稀罕的是雷士的渠道，如果一直这样折腾下去，经销体系有两个结果：或者是经销体系鸟兽散，经销商转投他家；再或者是经销商联合起来成立新品牌。对施耐德来说，两个结果都是鸡飞蛋打。雷士与施耐德之间的“正和博弈”的双赢，马上可能变成“负和博弈”。

　　苦练外家功夫

　　近日跟一位特许连锁界的资深人士深谈，发现很多企业是靠收加盟费赢利的，而非靠分销商品回款赢利。加盟商卖货所得，主要用来养铺租，而加盟商若想赢利，得靠厂商返利，这样算下来，加盟商很难赚到钱。厂商之所以能返利，也是基于事先收了不少加盟商的钱，说起来大家都不怎么赚钱。

　　但至少厂商牢牢控制了这些加盟商，加盟商亦不担心。商铺作为有限资源，大家都是看涨的，即便自己有一天不想干了，商铺转手出去也不至于吃亏太多。所以在这种相互捆绑、相互扶持的模式下，厂商到处攻城略地发展终端，如火如荼地招揽加盟商入伙。

　　在这种低赢利甚至没有赢利的前提条件下，为何厂商还如此热衷于开店？

　　想来只有一个词——布局。一旦庞大的分销网络建立，终有一天可以“走别人的路，而让别人无路可走”！或者说，越来越多的厂商看到了企业“外部性”的重要。

　　当然，吴长江早就看到了这一点，他才搞“价值转移”。他跟经销商关系如此之铁，以至于经销商能组织人马上街摇旗呐喊、联名上书，力挺吴长江。

　　吴长江输了资本，读懂了实业；而资方赢了钱，对企业的认知却稀里糊涂，不然就不会有今天进退维谷的局面。现在我们唯一担心的是由于资方的趋利性的误判，杀鸡取卵地毁了这家企业。

　　雷士照明事件，再次印证了营销界老生常谈的警告语：不要把分销体系理解为企业外部的事。相反，它是所有中国企业的最核心工作之一。

　　资方的反击阳谋

　　“雷士事件”胶着之时，曾参与达娃之争、国美黄光裕陈晓之争等危机公关事件的和君创业咨询公司总裁李肃提出了一个设想，“把经销商并入资本体系，占据股权”，目标即为笼络经销商，让其分享资本方的利益，疏远吴长江。

　　可以说，这一招切中核心。

　　在双方对决过程中，经销商无条件站队的影子时隐时现，贯穿全程，这对资本方产生了极大的压力和危机。吴与经销商很容易联手减弱、甚至剥夺资方的权益，这才是最可怕的。之前娃哈哈曾经出现过的局面历历在目，资本方必定心有余悸。

　　不过，作为经销商，江湖感情固然重要，但是在商言商，合作，归根到底是利益使然。很多经销商也说了，之所以无条件支持吴长江，正是因为吴长江帮他们赊账、延缓账期，给予他们意想不到的好处。

　　如果资本方同样给予经销商利益，而且给予这些利益以官方认可，那么天平会不会向另一侧倾斜呢？

　　雷士的走向由于李肃的出现，越发微妙。

　　脏水

　　在8月中旬召开的新闻发布会上，和君总裁李肃还宣称，受雷士照明小股东委托，要求董事会向监管部门举报吴长江的职务侵占、关联交易等行为，查办其违法行为。

　　“雷士风波”的核心，是领导力的对决。到底谁的影响力能够左右局面，赢得更多关键群体及规则的支持，谁就是最后的赢家。

　　雷士的利益结构中，除了资本方（阎焱等）、创始人（吴长江等），还有经销商群体（大多站在吴长江这边）、散户群体、庞大的顾客群体（隐性既得利益者，公司稳定，他们才有稳定的产品品质和服务品质）。

　　在领导力模型中，诚信正直是第一选项，是领导力大厦的中心支柱，其次才是创新、团队发展等专业知识和技能。而李肃在发布会上提出的清查吴长江的5个要求，正是向外界告知：吴长江的言行有污点，不可信。

　　这对于吴的领导力（影响力）而言，无疑是致命的打击。加上李肃给阎焱提出的“经销商持股”方案，无疑也会分化经销商阶层的站队，让经销商乱神。再考虑到雷士股价持续走低、看不到吴回归的征兆、吴被处处质疑私心和贪心，吴若无法用事实证明其诚信，斗争的杠杆很容易倾斜。

　　当然，过去的事件证明，投资方不懂行业，不懂运营，没有拿出专业的管理和营销对策，致使专业管理和营销团队辞职出走。这个问题不解决，加上吴长江缺乏诚信领导力，阎焱缺乏专业领导力，则两人很可能都要让步，才更有利于雷士发展。
 
　　吴长江是如何构建地下雷士的

　　也许，在N年与资本打交道的过程中，吴长江受益于资本魔力的同时，一定也感受到了资本的贪婪与威胁。

　　于是，借助“上市公司雷士”的资本力量，游离于上市公司的“地下雷士王国”渐渐开始布局——渠道雷士、供应链雷士、重庆雷士、中山古镇的花灯雷士……这些实体公司不再是上市公司雷士控股，而是由吴长江控股或主导，至少，与吴长江本人有着千丝万缕的联系与瓜葛。
这个“地下王国”，已经打上了鲜明的吴氏个人烙印。体系外的雷士，除了反制上市公司雷士之外，更隐含着中国式营销的全部密码——除了现代商业规则外，还有中国式谋略、江湖义气甚至是绿林匪气。

　　乱世江湖迷踪拳

　　雷士的渠道成长路线，大体可以描绘为如下几个步骤：

　　第一步，通过人海战术大面积开发经销商。

　　第二步，推动门店升级为专卖店。

　　2011年始，由于产品线的整合与丰富，雷士对门店的升级提出了苛刻的要求：多开店、开大店——省　　级运营中心店面要求升级到2000平方米，一级经销商不少于500平方米，普通二级分销则要求不少于300平方米。

　　门店的升级好处有三：提升品牌形象；满足顾客一站式购齐的要求；占有经销商的资金与精力，使之无暇经营其他品牌。

　　第三步，成立运营中心（即核心总代理）。

　　运营中心承担产品分销、物流、资金流、市场管理的职责。同时，给予运营中心各项扶植政策。运营中心主要负责人则由雷士特派，直接传达公司指令，并帮助运营中心管理市场。

　　第四步，全力开拓隐性渠道。

　　隐性渠道多存在于建材行业，一般包括设计师、家装公司、电工、物业公司等。他们没有门店，但又影响甚至决定消费者购买，并从中抽取利润。

　　雷士把一些业务员集中起来，成立市场开发突击队，全国与地方两翼齐飞，掌握了这些特殊渠道的关键节点。

　　第五步，与运营中心结成利益共同体。

　　或以吴长江本人的名义控股，或得益于他的“义气”，通过产品、返利政策、赊销、特价支持、工程支持等途径，力挺渠道商，进行利益输送，形成利益捆绑。

　　雷士的渠道模式并非前无古人，但吴长江的成功之处在于，他抓住了时机，在行业内有先发优势。毕竟行业内的优质渠道资源是有限的，雷士抓住了，竞争对手便失去了机会。

　　运营中心的奥秘

　　在吴长江与经销商的“兄弟之盟”中，运营中心是关键环节。

　　吴长江对运营中心的掌控，则在于错综复杂的利益与制衡。

　　运营心的操盘手由雷士委派

　　运营中心内部的管理团队与组织架构由雷士决定，薪酬由两方共同承担。

　　如《运营中心与办事处职能界定》所示，运营中心更多的是执行层面的职能，办事处更多的是计划、检查运营中心。

　　一方面，吴长江对运营中心进行利益输送：极具诱惑的政策支持＋雷士的品牌优势＋强大的分销网点支持下的市场销售利润。

　　另一方面，雷士通过办事处（或业务人员）参与对驻地市场的管理、指导与监控，以经济处罚、撤销运营中心为威胁，对其进行干预和控制。

　　向运营中心输送特殊的支持政策

　　比如针对运营中心的工程大项目，很多都由吴长江本人亲自拍板决定。

　　中国的工程项目，特别是一些大的项目，其“游戏规则”往往“不足为外人道”，要搞定这种项目，经常要求不按常理出牌。这自然需要游离于年度协议之外的特殊支持，而这种支持又必然与现代商业规则有相背离的地方。但这又是土生土长、原汁原味的中国特色。这些所谓的政策支持，往往带有鲜明的吴式个人风格与魅力。

　　控股运营中心或一级分销

　　在消费品流通领域，经过中国企业的多年试错，证明第三种关系——厂商一体化是相对成功的，这也是为什么格力模式在家电行业被广为推崇，而整个照明行业也在竞相模仿雷士的运营中心模式。

　　厂商之间的第一种关系叫“业务对接”，简单讲，就是逢人发货，见人给货。厂商之间是松散的、随机性的买卖关系。在中山古镇，大多数杂牌厂家与大多数经营杂牌的商家，就是这种关系的典型代表。
 
　　厂商之间第二种关系是“管理对接”，即在产品交易之外，厂家在管理上给予市场相应的支持，比如区域代理、广告投入、终端投入、物料支持、推广支持、价格保护、导购培训、软件支持等。这是目前照明行业品牌企业正在做的。

　　但这种关系始终面临瓶颈——要么店大欺厂，要么厂大欺店。任何一方做大，必然意味着另一方的利润空间与生存空间受的压制。

　　厂商之间的第三种关系，即“厂商一体化”。它的核心是“战略一体化”、“上下游整合”、“利益共同体”，股份公司、联营公司是一种表现形式。这种模式比较好地解决了厂商之间潜在矛盾的问题，双方之间完全是利益共同体。

　　近两年，雷士在许多地区尝试走股份公司模式及股份分销模式（渠道结构图红色方框内所示）。这一模式在家电行业较为普遍，但是照明行业仍是第一次。

　　同时，吴长江个人控股渠道，也已经成为其即将推行的计划重点。

　　吴长江个人通过对运营中心及一级分销商的一系列控股行为，掌控了雷士的流通渠道。不管雷士如何做大做强，哪怕吴长江在股权结构上被边缘化，雷士产品流通的咽喉——渠道资源，仍然掌控在运营中心手里，也就意味着掌握在吴长江手里。

　　如此盘根错节、错综复杂的厂商关系，作为资本方特别是第三大股东、满脑袋都是商业条款的施耐德，当然感觉“莫名其妙、难以理解”。哪里见过这么复杂的“厂商关系”？但是，这就是中国商业环境。中国的营销，不完全像市场，更像江湖。

　　但是，商业上的交往本质上毕竟还是“利字当头”。雷士“逼宫事件”中的经销商群体，多数都是运营中心，而广大的二级分销商，大多数持隔岸观火、见机行事的态度。对于这个层面的经销商而言，利益诉求远大于情感诉求。

　　光让利是不够的

　　让客户占便宜、得好处，就能俘虏渠道商的心吗？

　　未必。因为，你一旦给了好处，就要处处给、时时给；而且，你能给的，你的对手也能给，难道就在让利幅度上与对手恶斗？另外，好处占多了，经销商的心思就不在经营上了。

　　中国本土企业的创始人，如吴长江们，最清楚厂商合作当中“利”背后的东西同样十分关键，而且十分善于拿捏其中分寸。

　　客户在赚钱之外，其实还有非常强烈的其他需求。

　　1．自我提升。

　　中国大部分经销商正在经历由坐商向行商、由行商向服务商的转变，最需要提高的就是自身的管理水平，而最好的学习借鉴当然是合作厂家。

　　我们的产品很难差异化，我们的品牌也没有不可替代性，这时候卖产品、卖品牌，都不如卖思想（管理、模式）。思想左右行为。让渠道商鱼渔兼得，潜移默化当中，他们的忠诚更能发自肺腑，不因一时的趋利而改变。

　　2.不甘心只做皮条客。

　　多年来，最有危机意识的不是企业，而是经销商。受上下游客户的挤压，代理地位得不到保障，利润空间越来越小，经销商总是感觉危机四伏，纷纷在寻找自我保护的途径和模式，最渴望的就是能通过某种利益捆绑，真正参与到企业的区域销售甚至是全国销售当中，与企业真正坐到一条船上。

　　3.需要企业这座靠山。

　　经销商在经营过程中始终伴随着致命的危机：

　　内部环节上，资金链、渠道控制、人员流动等都是危机爆发的关键处；

　　外部环节上，害怕厂家三心二意、害怕不赚钱、害怕没有持续的市场支持、害怕费用核销不及时、害怕渠道保护不利……这些担心随时随地存在，越是存在危机，越是渴望抓紧靠山。

　　危机真的来临时，最能伸手拉经销商一把的就是厂家。吴长江伸出手，经销商为什么不接？

　　教主的上位与危机

　　不久前，雷士照明办公大楼悬挂起“灵魂领袖吴总掌舵，复兴家园指日可待”、“热烈欢迎我们的精神领袖归来”条幅。

　　吴长江因何有此魅力？

　　个人认为，这是因为吴长江站在了厂商关系的制高点——他已经成为了雷士的教主。

　　什么是制高点？

　　如果了解厂商合作的五种模式，问题就清晰了。

　　厂商合作模式一：长工论

　　厂家把渠道经销商看成给自己打工的长工，自己则摆在了地主的位置。

　　有些强势品牌管理渠道的时候，就像过去地主一样苛刻，想方设法增加收益，力所能及地降低成本。

　　这印证的是西方管理学的X理论——以人性恶为管理的出发点，认为人都是好逸恶劳的、懒惰自私、总想不劳而获。一旦把经销商想成这样，采用的管理方式一定是严管重罚，就是大棒理论。

　　比如，有一家企业管理渠道时就采用“卡、踩、揪、抠”的口诀：卡住经销商脖子、踩住经销商尾巴、揪住经销商小辫子、抠出经销商眼珠子。经销商在企业整治之下不成人形。

　　最终，这家企业渠道分崩离析，企业也丢了行业老大的地位。

　　吴长江显然不是采用这种思维，否则，在控制权之争中，经销商别说帮他，不落井下石都是好的。

　　厂商合作模式二：上帝论

　　既然把渠道当长工不行，很多企业就反其道行之，采用上帝论。

　　有这样一句话：没有渠道满意，就没有顾客满意。顾客之所以不满，核心问题在于企业没有让经销商心情舒畅。

　　企业把经销商看成是服务的对象，要让这些内部上帝先满意，这迎合的是西方管理学中的Y理论——人性善，人都是有上进心、有尊严和事业心的，只要激励、授权适当，总能创造出你想象不到的价值。

　　但企业很快发现这种思路也有弊端。

　　比如，很多中小经销商跟企业目标是完全不同的：企业要规模，经销商要当期利润；企业要品牌，经销商要当年利润；企业要售后服务质量，经销商还是在算自己的小账。

　　大经销商还好些，想挣长远稳定的钱，还能守住底线，小经销商不少是只认眼前利益的。

　　有一位企业老总向笔者诉苦，他们在内蒙古赤峰新设了一家经销商，没想到人家就是奔着窜货来的。首批提货几百件，运货车到赤峰停都没停，直接转运到浙江，把企业的浙江市场搅了个一塌糊涂。

　　该老总感慨，越来越发现，中小经销商如果没有受到约束，绝对不能让你省心！

　　厂商合作模式三：情人论

　　当“上帝”不行，厂商合作模式就出现了新变化，这就是情人论。

　　什么是情人论？三个名词足够概括。

　　一是亲密。

　　厂商之间要像情人那样，经常沟通，有一日不见如隔三秋的感觉。

　　情人节和清明节有什么相同点？

　　三大相同点：都要买花，都要送礼物，都要说那些糊弄鬼的话。

　　厂商之间也是如此，要互相赞美，多看到对方优点，把自己最好的一面展现给对方。

　　二是信赖。

　　厂商之间必须降低交易成本，不要事事都签合同，收各种保证金。同时不要说伤人的话，明知对方有私心也要心存体谅，以成熟的姿态处事。

　　三是微妙关系。

　　厂商之间必须知道对方想什么，在行动上有几分默契。

　　厂商合作模式四：夫妻论

　　采用“情人论”后，企业的渠道战斗力是大大增强了，但情人关系往往不长久，谁有那心情天天哄着对方！于是就出现了第四种模式：夫妻论。

　　简单讲就是一个词：相濡以沫。

　　采用这种合作模式，企业就像是家庭里的丈夫，负责战略设计、技术研发等；经销商就像妻子，负责一线操作、售后服务等。双方的孩子就是我们共同的产品。

　　企业必须知道，虽然孩子跟我姓（品牌是我的），但关于产品运作的事大家要一起拿主意。

　　这种关系之下，有三种决策模式。

　　一是“政协制”。给予一些业绩出色或有代表性的经销商参政、议政权，组成厂商联合的市场决策委员会。经销商在其中的角色是，“帮忙不添乱，到位不越权”，提供市场信息和发展建议，企业有最终决定权。

　　这种情况，双方权力分配比例是：企业九成、渠道一成。

　　二是“人大制”。给予进入市场决策委员会的经销商一定投票权，主要投票权在企业，大政方针要得到多数票通过。经销商在其中的角色是，“当家做主人，投票有分寸”。

　　这种情况，双方权力分配比例是：企业七成、渠道三成。

　　三是“合伙制”。让渠道入股企业，成为企业的一部分，当然企业也往往会入股渠道。双方按股权比例分配决策权。

　　在雷士控股权之争中，吴长江部分变通地采用了第三种模式，强化了厂商关系。

　　厂商合作模式五：信徒论

　　夫妻论之后，虽然可以降低企业决策自以为是的风险，但过分民主可能导致效率低下，所以又出现第五种模式为补充，这就是信徒论。

　　在这一阶段，企业依靠强势领导人物，以领袖的姿态建立起一种类似宗教的信仰。渠道商们是信徒教众，吴长江就是雷士的教主。

　　在雷士经销商心目中，吴长江为经销商揽工程跑前跑后，可以赊账进货，推行授信体系，他们念念不忘，这是信徒对领袖救民于水火之中的感激。

　　而经销商认为，吴长江非常有魅力，做事大气，则是信徒对领袖的崇拜与折服。

　　所以他们不计个人利害得失，为之奔走呼号。这就是教主与教众的互相忠诚。

　　这种方式的优点是，由于上下一心——“马上可以打天下”。但缺点也很明显，就是决策无约束——“马上不可以治天下”。

　　一旦双方利益背离，这种信仰瞬间就会土崩瓦解，经销商们对于昔日领袖一定弃之如敝屣，也许会比敌人下手更狠。

　　这就是以人治代替法治的弊端，“其兴也勃焉，其亡也忽焉”。

　　总结为一句话，吴长江是个了不得的人物，但一直风格不改，必定会有不得了的失误。