LED照明渠道模式剖析和建议

最新更新时间:2014-01-20来源: 中国LED网关键字:LED  照明  渠道模式 手机看文章 扫描二维码
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 一、 雷士模式(运营中心+密集性分销+隐性渠道模式):与雷士相近戓模仿雷士的企业包括:三雄极光、西顿、品上、嘉美、吉豪等

 

1. 特点与优点:

 

  ※运营中心实力强大,区域市场运营能力突出

 

  ※网点质量高,单店产出大 ※产品线丰富,性价比高

 

  ※工程投标政策灵活

 

  ※工程领域影响力大

 

  ※消费者口碑明显

 

  ※资本实力充裕

 

  2. 缺点

 

  ※公司可控性差,若某一客户做不好,给市场带来大面积的影响。

 

  ※以流通、分销业务为主,无法为高端客户提供更多增值服务,客户忠诚度不高。

 

  ※管理体系混乱,人治色彩较浓厚

 

  ※应收帐款较多,财务风险较大

 

  ※渠道稳定性差,特别是2011年新政出台后,对渠道的冲击较大

 

  ※工程领域渠道冲突严重

 

  ※高端设计师流失严重

 

  3. 点评:

 

1) 雷士照明虽然与多数的运营中心不存在股权纽带(法律上是两个独立的经营实体、独立的经营法人),但雷士能够通过办事处(或业务人员)参与对驻地市场的管理、指导、与监控,或者施以经济处罚、撤销运营中心等方式,对其进行干预和控制。(加之雷士的品牌优势,以及运营中心运营雷士的时间较长,库存量大及下游客户资源受雷士掌控等因素)

  2) 近两年,雷士更是在部分地区尝试走股份公司模式及股份分销模式,这一模式虽然在家电领域较为普遍,但是照明行业仍是第一次。可是说,雷式在渠道创新上又一次走在行业的前列。近几年,雷士掌门人吴长江通过稀释股份吸纳了不少资金,值得注意的是,通过不断的吸引外来资本,吴长江已经让自己由单一大股东逐渐变成小股东,从这个角度而言,吴长江在雷士股权结构上意味着被边缘化,意味着话语权微不足道。但是,事实真是如此吗?我们作为一个外来旁观者的凡夫俗子都能想到的东西,吴长江作为一介能人,他的思维能落后后于我们吗。我想当然不是,吴长江高明的地方,在于个人股权虽然缩小了,但雷士品牌做大了、其个人财富增值了。此为其一。其二,吴长江高明之处,在于其个人通过对运营中心一系列的控股行为,掌控了雷士的流通渠道——运营中心或二级代理。不管雷士如何做大做强,雷士的产品流通的咽喉——渠道资源,必然掌控在运营中心手里——也就意味着掌握在吴长江手里。

 

  3) 经过融资后的雷士资金充裕,更是利用这一优势,加强对渠道系统与工程项目上的投入,如免费铺样、增加赊销额度、工程特殊支持等。这些手段都给行业的二线品牌造成了极大的压力。可以说,如果二线的商业照明品牌不能与雷士在市场与产品之间差异化,一味学习雷士产品与渠道模式,必然进入市场与产品同时萎缩的局面。

 

  4) 雷士照明旗下的运营中心,不仅开拓市场,还承担了渠道管理的角色,分担了渠道的开发与运营成本。同时,雷士照明的渠道模式还能够为公司提供相当数额的无息资金:对下游经销商,雷士采取预收货款为主的政策;对上游供应商则采取延期支付的方式。虽然无法判断无息资金的规模,但这无疑能为雷士照明提供流动资金。

 

  5) 值得注意的是,想要复制雷士模式的厂家没有几个成功的,同样的,在家居照明领域,想要复制欧普成功模式的厂家,到现在也是惨淡经营(比如欧特朗、华艺、OKES等),这是为什么呢?同样的问题,雷士照明的渠道优势是否会在模仿中逐步丧失?毕竟设立专卖店、设立运营中心不具有模仿壁垒。其实,模仿可以,超越很难,且得不偿失。雷士照明具有先发优势和规模优势,能够在一定程度上给模仿者设置障碍,提高模仿者的成本,而模仿者要协调好新辟渠道和原有渠道的利益关系,本身就是一个非常困难的过程;而且,雷士照明的渠道优势,实质是专卖店、运营中心、隐形渠道、返利政策的有机统一,而简单模仿难以实现渠道的协调。另外一条很重要的原因是,雷士的先发优势具有低成本扩张的优势,因为行业的优质资源(渠道资源、隐性渠道资源)是有限的,后发的厂家如果想达到同样效果,意味着更大的推广成本。 

 

二、 欧普模式(专业市场密集型分销模式):与欧普相近戓模仿欧普的企业包括欧特朗、亮A、OKES、欧帝尔、百利通、TCL、钜豪、华艺等。这些企业销售额大约在1亿左右,一直以来,以学习欧普为榜样,可几年过去,没有一个品牌达到2个亿的销售规模,事实证明,单纯的从销售“招术”上想复制欧普,从而追赶欧普,几乎不可能。世易时移,攻守之势异也。以下,我们通过分析欧普模式,为以欧普为样板的一批家居照明企业提供必要的启示。

1. 优点:

 

  ※专业市场网点数量多,网点质量好

 

  ※产品渠道延伸至五金、乡镇、超市、日化等渠道

 

※渠道风险小

  ※渠道掌控力强

 

  ※二三级市场竞争优势明显

 

  ※消费者口碑好

 

  2. 缺点:

 

  ※单店产出率不高

 

  ※产品结构与一级市场的消费需求不一致

 

  ※专业市场渠道冲突严重

 

  ※工程领域无大的突破

 

  ※五金渠道、乡镇市场渠道还未实现有效覆盖

 

  ※专卖店模式虽然利于品牌建设,但对于某些单品,并不利于其有效流通,如商照品类、电工、光源等

 

  3. 点评

 

  1) 如果说雷士成功的渠道模式是引入运营中心模式,那么欧普的渠道成功的优势是密集型分销的渠道模式,在一个恰当的时间与恰当的地点,做出恰当的事情。这些事情包括率先成立办事处,率先通过集中作业密集开发网点,率先进行全面终端升级、率先开发商超、五金渠道、率先巨额的央视广告投入等。虽然这些手段现在看来都无新意,但不可否认,在照明行业这些手段都有先发的优势。所谓“善战者,求之于势”,在吸顶灯爆发式增长的十年前,对于定型产品,欧普的这些先发动作完全符合了产品与市场的爆发式增长的需求。尤其是对渠道、终端、品牌、人员的高额投入,更是为竞争对手制造了进入壁垒。在定型照明产品竞争利润稀薄的今天,终端的价格与上游材料采购价格,欧普都会对行业的造成举足轻重的影响,所以二线品牌想复制欧普的成功,运营成本是很高的。

 

  2) 但是,欧普也有其经营的“软肋”,作为家居照明行业的领头羊,欧普也曾尝试进入商业照明领域,掌控隐性渠道,在工程上有自己的建树。但事实是,其诸多的努力最后都无功而返或者见效不大。最主要的原因是,欧普的定型产品模式、推广模式、渠道模式、工程项目政策等,都无法有效的匹配项目的游戏规则。最后,把商业照明的产品,做成流通去卖,走密集型分销的道路,成为其不得以而为之的主要手段。

 

  3) 欧普的另一块“心病”是,在照明灯饰行业,欧普一级市场与主要的二级市场的单店赢利能力较弱,主要的原因是欧普在室内照明产品开发上,装饰性产品一直是他的弱项,而消费者购买的主要习惯是,先采购主灯,然后配套厨卫灯、天花灯、筒射灯、节能灯等。由于欧普失去主灯的的竞争优势,自然终端零售上,其销售单笔采购金额不高,在一二级市场运营成本居高不下的今天,自然而然给客户造成了经营上的压力。因此,欧普以品牌优势绑架渠道,成为这类市场的现状。

 

  4) 值得注意的是,欧普在2010年以后,也开始逐渐引入了花灯,但花灯领域主要是个性化产品来主导,很难形成“规模化统一的”需求,欧普如何在体制上去适应个性化装饰灯的游戏规则,我们拭目以待。

 

  5) 在LED(半导体照明)即将取代传统照明的大趋势下,欧普作为传统光源产品的即得利益者,如何去适应LED带来的变革,也是欧普面临的一大问题。甚至,LED浪潮的袭来,可以使以欧普为代表的传统家居照明企业从此衰落并非不可能。

 

  6) 欧普模式很明显是借鉴了美的等一批家电企业渠道模式后的创新,所以无论是家电模式或者欧普模式,都有优缺点,二线家居照明品牌要想在未来的几年掌握竞争的主动权,在渠道创新上的出路是:

 

  ※借鉴家电行业的模式,以某个系列单品(光源、或者性价比高的顶灯)为突破口,为每个品类寻找最佳的渠道流通模式

 

  ※以某个品类作为突破口,整合流量型产品以性价比的优势走低端路线。或者在竞争对手薄弱的区域(比如乡镇、五金渠道)进行突破。或者完全避开家居定型产品的竞争,开发个性化的产品品类,走差异化的路线。

 

  ※渠道模式进行创新,采取一地一策的渠道模式:分公司直营模式、运营中心模式(专人、专业、专心、专项投入)、股分制模式(厂、商、经理人)、小区域代理模式、单品代理模式、五金代理、直营模式可以遍地开花 

 

三、 西顿渠道模式解读: 

1. 西顿模式特点:

 

  ※工程领域,特别是高端工程领域有一定的的竞争力

 

  ※世界级的产品竞争优势:

 

  ※德国灯光实验室

 

  ※一流的研发团队

 

  ※中央实验室

 

  ※个性化定制

 

2. 缺点:

  ※渠道分散,管理难度加大

 

  ※现有代理商对分销客户特别是花灯大户的服务能力不够

 

  ※空白市场较多,很多市场缺乏竞争力

 

  ※零售及分销能力较差

 

  ※代理商素质参差不一,无法满足公司新的定位

 

  ※高端设计师资源欠缺

 

  ※区域市场营销资源投入不足:广告、推广、物料、人员

 

  ※市场机会点与团队及渠道运营能力间的矛盾

 

  3. 点评

 

  西顿模式严格意义上讲是学习雷士不成功后,几经反复摇摆不定、痛定思痛之后的英明选择,既然雷士不可复制,那就走自己的路吧。西顿与雷士的不同,在于其最终选择了商业照明领域的高端消费市场,避开与雷士的直接竞争,通过差异化的道路(市场差异化、渠道差异化、产品差异化、传播差异化),打造了属于自己的竞争力。

 

  四、 企一模式解读(LED为主导的区域花灯大户直供模式)

如果从销售规模来讲,企一简直不值一提,但是之所以拿其说事,是因为在竞争激烈的照明市场,企一能异军突起,不得不作为一个典型案例分析。

 

  纯粹从渠道模式来说,企一模式毫无新意,与其说企一在渠道模式上的成功,还不如说企一是产品研发上的成功,市场定位的成功。企一的模式的阶段性成功,主要原因有:

 

  1. 一是具有竞争力的LED产品研发;

 

  2. 二是锁定客户群体精准,企一在市场开拓的时候,其客户群主要为金达水晶灯的目标客户群,这类客户主要面对高端消费者群与企一目标的最终用户完全一致;

 

  3. 三是终端形象,企一的终端设计在行业成为一大亮点。避开了照明终端设计的一般套路,而是象珠宝、手饰行业借鉴学习。让企一的终端形象看起来象展示一件“难得的精品”一样

 

  4. 四是市场开拓初期的政策支持,包括免费铺样、赊销额度、免费展示、高额的零售毛利设计等

 

  5. 还有,企一的成功,在于市场定位的成功,在中高端及高端的消费市场,他们对产品品质、工艺、技术含量与设计的要求,是不可忽视的。价格战不是营销的唯一手段。在泛家居行业(建材、家居、装饰品),如果要避开价格战的漩涡,走品牌差异化、锁定高端市场是最佳的出路。虽然,走此路要求企业的营销资源的配置与定位高度匹配。

 

  6. 所以,企一的成功,给我们最好的启示是:任何时候,照明领域都有成功的机会,如果要想成功,在竞争激励的照明领域撕开口子,就必须通过竞争差异化打造属于自己的核心竞争力(产品差异化、渠道差异化、市场差异化、传播差异化)。

 

  

 

  五、 古镇模式(松散型渠道合作模式)

 

  古镇的模式概括起来,可称之为松散型的渠道合作模式,其主要特点是:

 

  1. 无区域市场保护

 

  2. 营销机制灵活,市场反应速度快

 

  3. 价格竞争优势明显

 

  4. OEM或出口导向明显

 

 5. 营销手段与品牌推广手段单一

 

  6. 企业实力一般

 

  7. 往往以单一品类或少数几个品类取胜

 

  点评:

 

  古镇的照明企业多以“小”取胜,特别是在装饰性产品领域,具有无可比拟的竞争优势,成为名符其实的灯都。但是,在定型产品领域,古镇少有单一品牌超过2亿的企业(国内市场)想想看,国内照明灯饰市场,经过十余年的发展,就表面的格局而言,一线品牌如欧普、雷士、飞利浦等已经远远把古镇的同僚甩在后面,他们年营业额均在30-45亿之间。居于第二阵营的是为数诸多的1-2亿的小型照明企业,他们的日子可以用举步维艰来形容。一方面,他们用了很多方法去提升销售业绩,但始终不得要领或见效不大。另一方面,稍一松懈,销售业绩却快速下滑。 近两年,无论是一线品牌还是二线品牌,大都呈现零增长或负增长的态势。我们不得不说,传统照明已经走到了一个十字路口。而LED企业,特别是工程照明领域,正以势不可挡的态势,大肆蚕食传统照明市场。

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