LSI副总裁：HR必须理解企业业务发展需求

　　保持领先优势是LSI长期发展的引擎。为巩固领先优势，LSI的HR强调找准业务需求，以配合企业的长期发展。

LSI公司人力资源和市场高级副总裁Gautam Srivastava

　　HR 与其他部门平等

　　《首席人才官》：在过去的职业生涯中，你曾经负责营销、市场，如今也开始负责HR。在一些人力资源从业者的眼中，从HR转型为业务负责人是职业生涯的升级，反之是倒退。你如何看待自己的变化？

　　Gautam：从业务部门转到人力资源部门，这样的移动是很典型的，在LSI公司，这样的变化也非常普遍。我们认为HR和其他业务部门应该是平起平坐的，这也反映了公司CEO的理念，他认为公司所有的部门都是企业业务成果的重要组成部分。你谈到的也很有道理，在很多公司确实存在这样的看法，认为HR是低人一等的。之所以会出现这样的状况，就是因为人力资源在通常情况下，总是很被动，它的运作和企业整体的业务发展战略是脱节的。

　　《首席人才官》：造成脱节的原因有很多，其中重要一点就是HR对业务的不熟悉，你如何寻找业务部门的需求？LSI目前的业务战略重点是什么？

　　Gautam：我们公司有长期的发展战略规划，在不同的年份，战略规划也是不一样的，规划不同自然业务的重点就不同。比如今年的重点是客户数量的增加和业务规模的扩大，所以我们在客户关系方面予以了大量的投入，开展了很多相关的活动，这些动作使得全球客户关系的发展取得了显著的进步，公司因此也获得了很大的收益。应对这样一个需求，HR需要考虑的是怎样从自己部门的角度去支持在全球客户关系增加、规模增大的成功。

　　《首席人才官》：在这样的商业战略下，HR要做什么工作？

　　Gautam：人力资源需要满足公司业务发展的需求，从中、短期来说，我们要招聘公司业务发展所需要的人才，从长期来说，要考虑，为了支持这样的一个发展规模，公司需要在员工管理、基本员工队伍的发展方面做哪些改进和调整。我们目前的重点就是增强经理人的能力，因为公司规模的扩大，使得大部分的工作重担都压在了经理这一层的身上，他们需要有足够的技能和技巧去管理更多的工作，管理更多的人员，这就是我们现在做的经理人能力培养的初衷。

　　《首席人才官》：LSI需要的经理人素质是什么？

　　Gautam：首先，作为一个优秀的经理人，必须要有能力对他的工作进行优先的排序，他要了解公司整体的发展目标，并且有能力把这个发展目标转化成自己团队的具体工作目标，把自己团队的工作同公司整体战略挂钩;第二，他们必须有能力发现问题并解决问题，要成为他所在领域的专家;第三，非常关键的是他要有很好的合作能力，能够同周边的人进行合作，有能力帮助他的下属，经理人不能只是一个“好人”，还必须要有能力;第四，一个好的经理人需要对工作进行很好的规划，并有足够的执行力去执行既定的工作，有能力去衡量和评估工作的成效，这些与管理手下的员工同等重要。

　　《首席人才官》：中国的人才市场非常活跃，如何保留你们自己培养的优秀经理人才？

　　Gautam：今年我们的员工跳槽率只有同行业平均水平的一半，这让我们很骄傲。我认为要保留人才，有四个关键点：第一，必须要保证我们的经理能够接触到行业最顶尖的技术，同样的项目全球员工都能平等的参与。第二，要保证他们不是限制在做项目的某个方面，而是全面参与一个项目，这可以让他们更有满足感和成就感。第三，是协作，让经理有机会去总部，与跨国团队之间进行协作。第四点，企业员工要建立共同的价值观，公司有很好的文化允许你们去做不同的事情，允许你们公开的沟通。

　　管理不是“一刀切”

　　《首席人才官》：很多IT企业进入中国市场是因为看重中国的低劳动力成本，你眼中的情况是怎么样的？是否看到一些正在改变的趋势？

　　Gautam：可能最开始的时候是这样的，但是低成本在中国已经不再是最为重要的考虑因素了。LSI要进入中国市场，主要是因为我们一些关键的合作伙伴在中国，所以我们需要进入这个市场，以便更好的与他们进行协作。

　　《首席人才官》：在你的眼中，国内市场和国外市场人才差异是什么，针对中国市场LSI特殊的人才战略是什么？

　　Gautam：第一，中国有数量众多的理工科大学毕业生，长期来看，这种充足的理工科大学毕业生资源是中国与众不同的关键点。第二，中国巨大的国内消费市场，对IT的消费潜力是非常巨大的。世界上很少有国家可以同时拥有这两个特点。LSI要想在这个市场做到与众不同，关键就是要发展经理人。中国的员工很多都是优秀大学毕业的工程师，他们不缺技术，但是缺少成为管理者的经验与技能。

　　《首席人才官》：中国的传统文化让我们对待管理有一些自己的理解，但是在外资跨国企业，我们的管理文化要变成西方文化，你自己如何看待总部想法和中国市场管理上的差异？

　　Gautam：首先，不要把差异看成是问题，很多公司总想“一刀切”，让整个公司是统一的，但这并不是最好的方式。也许有时候中国员工的想法和做法是对的，而公司总部不能很好的去理解，这时候，中国本地的HR主管就需要向公司总部解释，本地的文化和思维方式怎么样对公司做出贡献，怎样更好的融入到公司整体的理念和框架当中。说服总部管理层其实是很难的，所以地区的HR就需要了解，公司的整体业务发展战略是什么，另外，他还要知道实现这些战略目标不是只有一种方法，其他方法也同样有效。

　　《首席人才官》：地区HR如有不同意见，说服总部进行一些改变，就需要前期做好充分的准备工作。在中国这个发展变化很快的市场，如何提高沟通的效率？

　　Gautam：地区的HR花时间去做资料准备，而后去说服总部是必要的，这也是一件好事。在LSI要说服总部去改变某些做法，一定要拿出很有说服力的案例才行，这可以让自己梳理出清晰的思路，所以并不一定是坏事。另外，说服总部后，要很好的执行下去，让我们看到地区的成功，这样，之后的工作会越来越轻松，因为双方会有很好的互信基础。

　　《首席人才官》：作为总部的HR最高负责人，你们依据什么指标来评价地区公司HR的工作状况？换句话说，什么样的HR比较讨总部欢心？

　　Gautam：第一，一个好的HR总监，必须有能力来理解公司的业务以及业务发展的需求，在我们谈这个地区的人力资源的需求之前，他需要很好的理解这个地区的业务发展的需求是什么。第二，他需要有很强的能力去规划和组织安排他的工作，比如说在中国今年有一个目标就是要进一步改进和密切同中国的大学之间的关系，根据这个目标，我们需要把它落实到具体的项目上，然后要定期去审议和回顾项目的进展。第三，要有很强的能力去管理本地区HR的各项事务，比如人员招聘、薪酬、人才管理等等。