光伏行业幸存者：First Solar东山再起

　　如果你想为太阳能公司找一位掌门人，吉姆·休斯（JimHughes）是你最不愿见到的人选。首先，这位51岁的得克萨斯人是一位律师，不是物理科学家或材料科学家。其次，他在安然公司（Enron）的高级管理层工作了十余年，随后又在被拆分的公司内坚持经营能源资产若干年。不过，不要误会。休斯从不掩饰他对“可再生”能源行业诞生之初就抱有的，唯政策马首是瞻的救世主心态的蔑视。“我们必须停止讨论政策，”他说。“我们必须关注现实，这就是在现有的经济状况下，我们能够与传统能源公司并肩作战。不仅如此，我们还要停止把所有事情都转变为对气候变化问题的讨论的做法。”他说，也许有一天市场会因为降低了碳排放而奖励太阳能板生产商。“但事实情况是，今天还不可能。我们能够在不参与那场战争的前提下成功。”

　　太阳能领域的平静局面完全被打破了，Solar City[后台老板是埃隆·穆斯克（ElonMusk）]等屋顶太阳能发电装置安装公司，以及FirstSolar等制造商的成功故事比比皆是，FirstSolar在竞争对手纷纷破产的情况下顽强地挺了过来。为了坚持到这一天，FirstSolar和其他公司经历了过山车般的发展，先是太阳能行业的投资者和政府补贴蜂拥而至，然后是产能极度过剩、与中国的贸易战、价格跳水，紧接着又是前不久的一轮缓慢金融复苏。目前，FirstSolar公司的每股股价超过了50美元，但在2012年年中曾经跌至近10美元的谷底，休斯就是在那个时候出任CEO的。（2008年公司股价一度超过300美元，当时太阳能热潮如日中天。）预计，FirstSolar公司2013年的利润额接近4.5亿美元，销售额为35亿美元，在愁云惨雾笼罩的太阳能行业，FirstSolar一枝独秀，其营业额和利润额均为行业最高。

　　FirstSolar不仅仅是幸存者，它还是个案例。其研究价值在于，它把令人吃惊的技术乐观主义与愿意和公司同甘共苦的耐心的资本嫁接在了一起。这家公司是幸存下来的历史最久的光伏板生产商之一（这是覆盖着半导体的玻璃板，半导体可以把光转化为电力），在发展过程中，公司曾经多次成为行业先驱。它支持一种与行业内大部分公司都不相同的太阳能板技术，Solyndra公司采用的是与大家相似的技术，这家差劲的新兴公司因为破产让纳税人损失了5亿美元。

　　不过，First Solar并非Solyndra可比。实际上，如果Solyndra得到的是山姆·沃尔顿（SamWalton）的儿子的支持，而不是“山姆大叔”（UncleSam，即美国政府）的支持，它也许会过得更好。约翰·沃尔顿（JohnWalton）是沃尔玛（Wal-Mart）创始人的四个子女之一，15年前他买下了FirstSolar公司的控股权，后来他的家族又不断买入，如今沃尔顿家族持有公司约27%的股份，其市值大约为14亿美元。（相比之下，沃尔顿家族目前持有沃尔玛公司近一半的股份，其市值约为1，250亿美元。）

　　沃尔顿家族的长期投资意愿是FirstSolar取得成功的重要因素。这笔投资首先扶持了公司亏损多年的研发活动，随后又支持一个新近上任的公司核心发展全新的业务，修建大规模的发电项目。这个战略性的转变让FirstSolar健康发展，并且有能力为其产品创造市场需求。咨询公司GTMResearch的沙伊尔·卡恩（ShayleKann）说：“我认为，如果没有沃尔顿家族绵绵不断的金融支持，FirstSolar无法支持到现在，也无法实现如今的规模。”

　　商业层级的太阳能板技术诞生于20世纪50年代前后。公众是通过美国航空航天局（NASA）在航天器上的太阳能板，以及吉米·卡特（JimmyCarter）在白宫屋顶上安装了没几天的太阳能装置了解到它的。无论当时还是现在，标准的技术都涉及一个多步骤的工序，即把玻璃上的半导体分层，这个办法效率很高，但是成本也很高。在20世纪80年代，俄亥俄州一位名叫哈罗德·麦克马斯特（HaroldMcMaster）的玻璃行业企业家开始研究一步成型的工序，此举有望大幅降低太阳能板的成本。

　　一步法工序生产的是所谓的薄膜光伏，这个很难带来营业收入的工序经过多年完善，终于完美。最终，Nanosolar、Miasole和Solyndra等一大批由硅谷资助的太阳能公司选择了这种技术，这些公司总共获得了数十亿美元投资，但是没有一家成为行业中的知名企业。与此同时，行业中的大部分公司，其中也包括大部分今天的大型中国企业，继续采用成本昂贵、但性能可靠的多步骤工序。

　　FirstSolar的前身在薄膜技术上有巨大的先发优势，在20世纪90年代末它引起了由约翰·沃尔顿资助的风投公司TrueNorth的注意。这位零售大亨的后裔是名冒险家，他有不屈不挠的精神，他曾以特种兵的身份参加越战，并且担任过沃尔玛公司的飞行员。他是沃尔顿家族里的改革急先锋，早在沃尔玛皈依环保主义前，他就已经是一位环保人士。

　　1999年FirstSolar公司正式成立时，TrueNorth公司买下了公司的控股权。沃尔顿的风投合作伙伴迈克·埃亨（MikeAhearn）最终成为该公司的首席执行官，他说沃尔顿始终参与其中。“他没有接受过技术方面的教育，”埃亨回忆说。“但是他对事物的原理很好奇。他提出的问题都很具体。你会以为他是一位工程师。”

　　作为董事长，沃尔顿关注FirstSolar的成长，最终公司把太阳能板销售到接受巨额补贴的欧洲市场，尤其是德国市场，从而形成了一定的规模。他发现投资像FirstSolar这样未经考验的公司非常刺激。“他说，一直以来，风险投资都是商业领域的漂流运动。”管理沃尔顿家族私人商业利益的里克·查普曼（RickChapman）说，他于2012年进入FirstSolar公司董事会。但是约翰·沃尔顿未能看到FirstSolar走向辉煌。2005年，也就是FirstSolar举行首次公募的前一年，沃尔顿因为驾驶的实验型飞机在家乡附近的怀俄明州坠毁，不幸罹难。辞世后，人们对他记忆最深的是他支持推动的特许学校运动。当时杂志刊发了一篇感人至深的追忆文章，作者在文中只是顺便提了一句，沃尔顿“拥有一家太阳能公司”。

　　不过，当时的FirstSolar已经是发展中的可再生能源行业的一个灯塔。在金融危机爆发前的太阳能公司发展黄金期，它的市值最高达到过248亿美元。但埃亨说，即便当时，它依然坚持在孵化期内形成的长期发展的思想。

　　2005-2010年，FirstSolar做好准备，要从欧洲蓬勃发展的太阳能市场上赚取最丰厚的利润。市场需求和价格双双飙升。但是FirstSolar发现，欧洲市场的井喷是暂时现象，而且它是建立在终将到期的政府补贴之上的。

　　有鉴于此，公司全力以赴，同时做出了两项改革：首先，把关注点转移到以加州为主要代表的美国市场，当地的价格相对较低，但是市场需求却不断扩大，而且对政府补贴的依赖较小。其次，公司决定大举投资公用事业领域的项目。FirstSolar不仅仅推销太阳能板，还会修建自己的超大型发电装置，有时公司会用自有资金修建，还有的时候则代表外部投资者修建，随后把竣工的太阳能发电装置卖给独立的发电公司。

　　这次战略转移造成了一定的压力。“为此，华尔街批评了我们。”埃亨说。“但是我们凭借此举进入了公用事业市场，而且我们不再仅仅是太阳能板生产商了。”不过，起初公司的转型看上去不妙，尤其是考虑到，转型后不久就爆发了破坏性的国际价格战。由于中国生产商的产品大量涌入市场，导致整个太阳能行业的价格全面下挫，而且FirstSolar把大部分重组的开支用来关闭设施，因此FirstSolar的利润骤然下跌，2010年公司的利润额为6.64亿美元，翌年就亏损4，000万美元。许多投资者纷纷逃离。

　　但是在下跌前曾经抛售股票的沃尔顿家族在形势紧迫时坚持给予大力支持。此举起到了无形红利的作用。由于FirstSolar拥有稳定的现金流，因此每当公司股价下滑时，就会成为收购的目标。不过，想要发动突袭的人从未放开过手脚，因为沃尔顿家族根本无意退出。“这位拥有公司近1/3股票的股东无论情况好坏，始终坚定地站在公司这一边，此举肯定会在公司的可信度和稳定性方面形成良好氛围。”CEO休斯说。当被问及沃尔顿家族是否会把手中的股票变现时，家族在董事会的代表查普曼并没有直接回答问题，但是他的回答也没有让大家产生任何误解：“家族认为，FirstSolar是约翰留下来的遗产，而且大家为它感到骄傲。”他说。这是一笔利润丰厚的遗产：凭借最初的1.76亿美元投资，截至目前家族已经抛售了价值22亿美元的股票，而且仍然持有价值14亿美元的股票。

　　行业动荡动摇了FirstSolar。公司的高管开始离职。CEO埃亨的继任者罗伯·吉列（RobGillette）突然离开，董事会重新召回埃亨担任临时CEO，直到2012年最终选定休斯接任。

　　这位安然公司的前高管说，他发现了一家战略合理，但是缺乏执行的公司。在他看来，FirstSolar的高层中几乎没有人清楚如何运营全程服务型的能源公司，而转型后的FirstSolar就是一家全程服务型的能源公司。休斯说，推销大型项目要求高管必须熟悉“决策流程”，这个过程要比FirstSolar过去使用的流程快得多，而且也复杂得多。“两年前我们还不具备那样的体系或流程，”他说。“但是现在我们有了。”

　　休斯采取了大刀阔斧的改革措施。他继续关闭在欧洲的生产线。他组建了一支新的销售队伍。此外，休斯还聘用了新的管理团队，以取代在他上任前就已经开始流失的高管（以及上任后辞职的人员）。休斯上任前，公司有9位高管，其中只有一位留了下来，而且还忙得团团转，因为她负责的是人力资源管理。

　　新高管大多来自太阳能行业以外，他们的观点与休斯一样，FirstSolar首先应该想到自己是一家能源公司，然后才能考虑是一家可再生能源公司。果不其然，休斯从安然的管理圈中挑选人才，其中包括去年8月被FirstSolar任命为首席商务官的乔·科什科尔（JoeKishkill）。

　　休斯利用了他在安然公司的经验，尽管其中也存在缺陷。安然公司如日中天时，尤其是在最初的一些行业领域如管道，安然因为运营高效而闻名。当然，在它最糟糕的时候，它长期掩盖自身的真实情况。这也使得休斯深刻意识到，面对坏消息一定要坦率承认。“如果你总是虚夸，又没有任何事实依据，他们很快就会失去对你的信任。”他说。“如果你曾经在一家组织中苦苦煎熬过，”他强忍住没有说出安然二字，“你就会汲取这个教训。”

　　如今，FirstSolar的日子还没有那么艰难。休斯采取的削减成本和改革措施是原因之一，此外几年前承接的项目现在纷纷上马，因此公司已经扭亏为盈，过去一年里公司的利润额为4.5亿美元。

　　最近，休斯最关注的是公司在一些地区的大型建设项目，如加州圣路易斯奥比斯波县（SanLuisObispoCounty）的TopazSolarFarm太阳能电厂，以及加州Blythe附近的DesertSunlightSolarFarm太阳能电厂。这些发电厂的规模与燃煤发电厂或天然气发电厂相似，它们为商业电力公司供电，商业电力公司又把电转售给附近的公用电网。这些项目受到了加州的一个计划的影响，该计划要求加州公用事业公司的发电量中，可再生能源发电量要达到一定的比例。与所有此类项目一样，它还受益于联邦政府丰厚的税收抵扣政策，这样一来，利用太阳能发电具有比燃煤发电和天然气发电更强的竞争力。（如果没有这些税收抵扣，太阳能发电的成本要明显高于煤炭和天然气。）

　　显然，FirstSolar从这些支持措施中受益匪浅。但是休斯——他立即指出，化石燃料同样享受政府支持——坚称，公司的太阳能发电项目一旦竣工，将是“可持续的”。“我们相信，即使没有那些（支持），我们还是能够在北美市场生存下去并且繁荣发展。”他说。现在，修建大型发电厂的收入占FirstSolar收入总额的70%（其余收入来自于太阳能板的销售），而且每座发电厂都是独立融资，大多是与外部投资者合作。

　　最近，公司开始在美国西南部地区复制它的成功做法，它把目标瞄向了过去尚未开发的国际市场，尤其是印度和拉丁美洲地区。在其中的一些地区，灯火管制属于常态，已经在最近几年削减了一般管理费用的FirstSolar从中发现了机会，它可以充分利用精简后的成本结构，但如果是在以前，这个办法在财务上是根本行不通的。

　　FirstSolar目前面临的最大困难恰恰是它在西南部市场的成功带来的。今年年初，高盛集团（GoldmanSachs）的分析师布莱恩·李（BrianLee）把FirstSolar的股票降级为“卖出”，称它与SunPower和SunEdison等美国同行相比，“定位错误”，那些公司的公用事业型项目数少于FirstSolar。

　　让李感到担心的最重要的原因是：加州的公用事业公司即将满足法定的最低可再生能源发电量要求。换言之，FirstSolar在大型发电厂市场的需求将逐步萎缩。李认为，在挖掘利用快速发展的太阳能屋顶发电市场方面，公司装备落后，此外他还认为国际市场扩张的潜力基本已经挖掘完毕。FirstSolar公司拒绝对高盛集团的报告发表评论。

　　最近，在屋顶安装太阳能板的SolarCity公司成为行业的宠儿（通常，公司免费为房东安装太阳能发电板，作为交换，公司分得一部分太阳能发电的销售收入）。这是与FirstSolar完全不同的生意，而且FirstSolar无法向SolarCity以及其他太阳能板安装公司提供太阳能板，因为它的产品无法胜任此类工作。（与主流技术相比，薄膜太阳能板的效率更低，因此在空间紧张的地方，如屋顶房产极其抢手的地方，其成本效益更低。）不过，其中的潜力显而易见，去年FirstSolar向该市场迈出了一步，收购了一家名为TetraSun的公司，该公司的技术更适合屋顶市场。FirstSolar计划在今年年底或明年年初，在日本市场启动屋顶发电业务。

　　当FirstSolar为下一步发展做好准备的时候，它掌握着一个重要优势，那就是它的资产负债表。在一份为华尔街准备的幻灯片中，公司自诩是唯一净现金为正的知名太阳能板生产商。相比之下，SunEdison、SunPower、尚德和英利全是净债务人。

　　几乎可以肯定，太阳能行业将再次度过一段黑暗期。不动声色的运营者休斯说，他的公司已经做好准备。“我们希望构建一家能够在更多动荡局势中生存下来的公司。”他说。“由于拥有稳健的资产负债表——以及金融生存能力不受任何质疑的地位——我们相信，这是市场中的竞争优势。”当然，丰沛的阳光同样起到了帮助作用。