苹果与联想的“双城记”：谁的战略更成功？

北京时间1月29日消息，苹果前销售经理大卫·索伯塔（David Sobotta）近日在ReadWrite网站上撰文称，苹果和联想从根本上来说有所不同，两者之间存在三大差别，即整体战略上的差别、业务重心的差别以 及产品定价策略的差别等。

苹 果与联想的对比（腾讯科技配图）

以下是这篇文章的全文：

一家公司是在车库中成立的，另外一家公 司则是在以2.5万美元的启动资金在中国的一个传达室中创立的；第一家公司在2007年1月9日将“电脑”（Computer）一词从公司名称中移除，另 外一家公司则正在全球个人电脑销售市场上占据着领导地位，至少按某些标准衡量是如此。第一家公司是苹果，另外一家则是联想。

谁是电脑市场的主人

我 们所有人都知道，苹果仍是一部“造钱机器”——而且是运转个不停的最好的“造钱机器”。但是，国外科技网站Businessinside撰稿人丹·弗洛梅 尔（Dan Frommer）等市场观察人士现在预测，“Mac销售量……看起来已经永久性地达到了顶峰”——这是一种令人感到刺痛的言论。

与此同时，联想则可能世界上最好的电脑厂商——至少就台式机和笔记本而言。那么，在未来几年时间里，这两个科技巨头最终将走向何方呢？

哪种战略更成功

汤姆·彼得斯（Tom Peters）在《追求卓越》（In Search of Excellence）一书中将8个主题列为定义公司成功的标准，其中之一是“坚持从事你所了解的业务”。

苹 果可能已经改写了这条规则。虽然人们对彼得斯在这本书中所做的研究存在一些疑问，但对于苹果通过创造和控制新的业务类别所取得的成功则几乎毫无疑问。 iPod、iPhone和iPad都是很好的例子，表明一家公司能如何通过转向新的方向来定义自己的未来。但是，猜测哪家公司的战略最终将会取胜仍旧是件 令人很感兴趣的事情。这个问题让我重新回到了自己在苹果公司里度过的日子——那时我看到这家公司正在朝着新的方向进发，正是这些方向对其作出了定义。

可能令有些人感到惊讶的是，苹果做出的决定经常都不是有意识的决定，有些时候只是在苹果独一无二的企业文化中发生的。

我曾经打过一个比方，将在苹果公司内部进行管理工作描述为试图用根干草叉隔着墙把一群猫聚拢到一起；为了做到这一点，就必须有个人能用他的声音让所有那些猫都马上越过墙头。当然，那个人就是已故苹果联合创始人史蒂夫·乔布斯（Steve Jobs）。

不同的道路

让我们尝试阐明苹果和联想为何从根本上来说有所不同吧。

第 一个差别是，联想的战略是，确保消费者能在非常靠近自己的地方买到一台联想电脑；甚至是在中国这样的新兴市场上，联想的目标也是让每个消费者都能在距离自 己不到30英里（约合48千米）的地方买到该公司的电脑。与此同时，苹果所采取的则是所谓的“大都市战略”，这种战略是通过综合梦想和失误而实施的。

在 二十世纪九十年代早期，苹果想要增强自身在K-12（美国基础教育的统称，指从幼儿园到12年级的教育）教育市场上所占据的地位。那时苹果没有选择聘用更 多员工，而是选择减少可能成为教育机构的经销商数量，从而增强机构模式。作为苹果教育部门的经理，当时的我不得不非常艰难地与小型乡村经销商进行联系，告 诉它们苹果正在改变它们的合同，这样一来它们就不能再向交易客户出售产品。对这些小型经销商中的一些而言，失去苹果的教育业务不啻为对其敲响了“丧钟”。 那是一种失误。

从梦想方面来说，苹果发现经销商永远都不能像苹果自有品牌专卖店那样做到一样好——这就是取得了惊人成功的苹果专卖店的起源。

并非所有事情都发生了变化。苹果也曾有过让其合作伙伴感到失望的历史，以前和现在的苹果专卖店都曾讲过许多故事，内容是苹果不允许它们在苹果专卖店里向特定人群出售iPod。

就联想而言，这家公司在中国市场上拥有排他性的经销商，在印度市场上则拥有独家销售区。与美国市场上的零售状况相比，这两种机制都有很大的不同——但在联想的增长中，这些机制扮演了重要的角色，而且现在也已经成为苹果的目标。

商业市场

另一种重大的区别则是，联想将业务重心放在企业电脑销售上。据《经济学人》（The Economist）称，联想在这一市场上的成功已经翻番。

在某个时刻，我曾领导过苹果最成功的企业销售团队。美国政府是世界上最以Windows为中心的市场，我们已将苹果在这个市场上的销售额提高了两倍。但是，在这家公司迅速将自身转换为消费者“动力室”的大潮中，我们那时的小小团队只能算是一条小鱼罢了。

价格问题

最后一种区别是，苹果认为自己不能以较低的价格来生产任何配得上该公司品牌的产品，而联想则认为，该公司能在交付质量的同时仍可为想要寻找廉价交易的消费者服务；而如果这两家公司都是对的，那么联想就将取得重大的胜利。