回归第43天：刘军要如何在中国改变联想

　　回归联想43天的刘军坐了在网易科技记者对面，他依然穿着发动暑促战役时的T恤。在此前的130分钟里，他开启了一场“战争”、做了一场80万人次的直播。

　　这与我印象中的刘军有些差别。

　　在我印象中，自2012年之后，刘军总是穿着西服、打着领带，即便不穿西服时也是白衬衣西裤皮鞋：或许在离开联想的两年里，刘军自身依然发生些变化。

　　而这种变化，又会给联想带来什么改变？

　　为何回归联想？

　　这是回归联想之后第一次面对媒体，刘军先解释了自己回归的缘由。

　　刘军说，在离开联想之后，无论走到哪都会聊到联想,“我一看标签也贴着呢，不如回来大家一起干吧。所以我就回来了。”

　　对于刘军的回归缘由，业内也有着多种说法，其中就有“联想内部政治斗争”的传闻。

　　“我也听到很多谣言，外面说我回来是怎么怎么样的政治化谣传，我现在正式辟谣，那都是谣传。”

　　“网上有报道，说是柳总邀请你去了峨眉山？”

　　“没有，我就只去过一次峨眉山，还不是跟柳总去的；我回来是元庆请我回来的，他给了我特别大、特别有诚意的邀请，又给了我‘尚方宝剑’和极大的自由度来操盘，所以我回来了。”

　　“元庆跟你说了什么，让你突然愿意回来？”

　　“也不是突然，我和元庆之间有特别深的信任，离开联想这段时间跟元庆也一直保持着联系，联想有活动元庆也都会叫上我；然后元庆跟我主要是谈到了中国的问题，这是联想的根本，要固本。联想在我心里真的是一个伟大的企业，也是我全部的青春和血汗，联想有需要、我又能发挥自己，同时也能满足我自己兴趣，我挺快就做了决定。”

　　而回归的更深原因在于联想PC业务的下滑。

　　根据IDC数据显示：2017年一季度，惠普PC出货量1314万台，联想出货量1232万台；惠普全球市场份额为21.8%，联想为20.4%；惠普PC市场份额超过联想，排名第一。要知道，自2013年第三季度开始到2016年第四季度，联想已经连续15个季度一直保持着全球PC第一。这次被惠普反超，联想面临着前所未有的危机，毕竟PC业务是联想的核心业务。

　　在看到了联想目前的困境之后，刘军认为自己不能置身事外，“非常感性的义无反顾地选择了回归联想。

　　他充满了使命感。

　　回来后做了什么？

　　回联想后，刘军的头衔是联想集团执行副总裁兼中国区总裁，主要负责PC及其他智能设备的中国区业务，以及中国平台的业务。

　　他给自己定了个计划：先了解情况，在上任一百天以内拿出联想在中国的新战略。

　　“现在每天都在做一些调整，PC业务还是驾轻就熟的业务，对团队也很熟悉，我和团队磨合非常快速和顺利，像这次暑促，我们五年都没有搞，我回来后就重新开始。”刘军认为联想此前把资源花在了销售和渠道上，“我觉得我们需要把资源集中在客户端，回归客户端，然后再以客户为中心。”

　　比如时间资源，刘军回来后就进行了一些调控。

　　联想每周一都会召开一次例会，开始的时间是9点半，“一开就是一天，然后一周的五分之一的时间就没有了。”刘军对于将大量时间花在内部沟通上的行为不满，认为这是浪费时间。

　　他将例会的时间做了调整，开会的时间调整到8点半，然后压缩会议时间提高效率，“昨天例会就开了两个小时，八点半开会，十点半结束，这样就有一整天的时间可以去做事，就能把时间更多地花在客户身上。”

　　而回归联想仅仅两周，刘军就迎来了第一场大战：618促销大战。

　　6月1日，刘军将自己的直播首秀贡献了出来，与京东的胡胜利在线互动启动618打促。根据联想方面公布的数字显示，618大促的18天里，联想在京东的销售额占PC品类总额的41%，超过了第2到第5名的销量总和；联想的线上总销售额突破15亿元，成为笔记本、台式机、游戏本三项销量冠军。

　　在结束了这一场线上的大战后，刘军今日又开启了暑促大战，这一次是线下。

　　刘军说，杨元庆给他了很大的特权，“他希望中国变成一个特区，授权我们把各方面都打通，所以我有一个更超脱的地位去推动变革，我推动的很多变革是涉及到后端的，要创造很多的新模式。”

　　他认为自己回归联想后肩负着两大责任：一是重振PC业务，“PC仍然是联想的主业，我们PC有很多创新改进的空间，我们会陆续推出一些计划，把这个相对传统的产品用更新的模式，互联网的模式能够往下做得更加的简单高效。”

　　第二大责任则是发展新业务，“我自己更大的兴趣也是在一些新的业务上，我觉得未来几年会有大量的新型的产品机会出现，人工智能、智能互联网，这一拨机会联想一定要把握住。”

　　为了完成这些责任，在刘军想来，联想中国要向服务转型、联想专卖店也要从PC店转型为黑科技店。

　　“过去我们通过渠道去服务客户的，我觉得完全不够，我们需要直接地去服务客户，无论是to C还是to B；同时我们还要给客户提供更多的产品和服务，未来我们对to B提供增值解决方案，将to C的服务模式定位为客户的IT管家。”

　　而专卖店一直是联想的零售体系优势所在，刘军认为这个他亲手打造的体系需要转型，“因为电脑太低频了，只卖电脑的话其实很难生存，所以我们需要积极转型，需要从PC店转型成黑科技的店，我们要希望做到客户每周都愿意来逛一逛我们的店，每次他都能淘到很多的大大小小的玩意。”

　　刘军希望，把联想专卖店们打造成面向中产、比小米之家档位更高一级的店面。这种转型需要长时间运作，刘军说，他们会马上行动起来。

　　更重要的事：凝聚人心 重燃血性

　　相对于转型、业务调整，联想中国区需求更迫切的，或许是重拾信心。

　　“过去十几年，联想的重心其实是在海外，因为国际化真的不容易。”刘军盯着网易科技记者，“你知道我们当年买的IBM业务是to B的，我们在to C业务上是零，这是我们一步一步打出来的，现在是世界第一。”

　　这种重点偏移导致了对中国区的关注不够，“而且过去五年中国市场发生了很大的变化，竞争的格局变化、新形态公司的出现、新商业模式的出现、新的零售模式的出现，联想在中国市场是有些脱节、不接地气。”

　　所以刘军认为联想在中国最大的敌人就是自己，他的使命就是凝聚人心，重新点燃团队的血性，“面对所有的挑战，再艰难，只要人心在，就一定能做好。”

　　他承认，目前联想人有些疲累，他觉得这就是他的责任，他要把大家的精神头调动起来，“联想就是打出来的，这样的团队会却缺乏血性吗？联想人不缺乏血性，联想人是非常优秀的一个团队，联想过去二十年集中了最优秀的一批人才，这么一帮精英都在联想，我们需要激发大家，变一变阵，把大家的能力发挥出来，文化的东西是潜移默化的，但是现在没法说，我会去推动这个改变。”

　　“我们在体制上会重构大船结构，向舰队模式转型，我们在内部会鼓励创业，我们也积极地去做投资，建立联想整个的生态链，这是我们非常一致的想法。”

　　刘军挥着手，“我们此前只是睡着了，我们现在要醒过来了。”