任正非签发电邮：继续做好本职工作就是参战

美国商务部长正式宣布将华为的“临时许可”延长90天，不过又有46家华为相关企业进入“实体名单”。

据悉，美国商务部针对华为初次发放的“临时许可”原本于8月19日到期，此次再度延长临时许可有效期意味着华为在此期间可以继续购买美国公司的产品和服务，同时华为还可以利用这段时间继续维护现有的Android设备软件服务。

华为也意识到这样下去终究不是长久之计，要做好充分的“参战”准备。

昨日华为的心声社区发布了任正非最新签发的总裁办电邮。在电邮中任正非表示，目前公司处在危亡关头，第一是号召大家立功，第二是尽快把优秀人员选拔上来，增加组织的“活血”。同时绝大多数员工要心静如水，继续做好本职工作就是参战。

而对于未来的技术研发，任正非表示要继续加大战略投入，加强科研队伍建设，短期要解决生产连续性问题，长期要敢于牵引产业发展方向。

同时任正非还表示，华为运营商BG改革在组织建设、人才选拔、市场、研发等方面要积极做出改革建议，而“不是以讲话为准，最终要打胜仗才是最重要的。”

以下为任正非讲话原文：

任正非：华为处在危亡关头，员工做好本职工作即“参战”
我们改革的目的是为了简化作战管理、简化层次，“权要听得见炮声，钱要体现公司意志”。我们既要把权力给到最前方，让他们在一定范围内有战斗权力、战役权力、战略的准备权力，也要承担责任，也要有平衡，这样才有利于作战。将来我们是多BG制，多BG在区域里汇聚的作用是增强，而不是削弱。在地区部要有各BG的协调、考核。

这两天是代表处改革会议，主要是对代表处和系统部的作战权力作规范。CNBG和地区部不作大的改革，提出的改革方案允许不同地区部有不同意见。不是以我的讲话为准，最终要打胜仗才是最重要的。

一、改革将分三步走：第一步改革明确代表处是作战中心，机关BG和地区部BG共建面向代表处透明的资源中心和能力中心，资源中心通过市场机制运作和考核，能力中心基于战略目标的达成和市场机制运作与考核；第二步改革地区部以及BG的作战部门；第三步改革机关。

1、第一步改革是改变作战方式。代表处成为经营和利润中心，代表处的项目70%是成熟的扩容项目，作战指挥权下放给代表处系统部，作战资源和能力一步获取，决策两层闭环。

第一，长期以来，我们都要求让听得见炮声的人呼唤炮火，呼唤了这么多年，我们都不知道让他们如何呼唤炮火。去年12月阿根廷第一次改革会议，阿根廷、哥斯达黎加、纳米比亚、博茨瓦纳四个代表处的试点，仅仅是改革了分配机制，并没有改革作战机制，试点代表处反映请示还是太多。这次丁耘提出，将来成熟项目的作战指挥权下放给代表处和系统部，这占代表处约70%的量。我们当然想直接就下放给系统部，但是系统部的组织建设是否完成？过去都是代表处作为“婆婆”包打天下，现在先让“婆婆”和“媳妇”共同去用权。探索用一、两年时间，成熟一个系统部就授权一个系统部，给系统部直接授权。将来我们就是两层作战组织：一层作战组织是代表处的系统部，一层作战组织是BG的野战部队。

这次会议通过的“改革文件之八”（合同审结试点代表处作战指挥权）为什么重要？明确作战中心到底有什么权，如何将成熟业务的作战指挥权下放给代表处。我们先摸着石头过河，经过两、三年不断优化，可能真能找到优化作战模式。

第二，公司初步算出了全球所有代表处粮食包的预测方案，这只是“抛砖”，每个代表处自己回去算算账，允许“一国一制”，允许有差别，允许你提出意见。如果你认为划算，那就慢慢改革；如果认为没有好处，可以和公司与地区部博弈，讲出更改粮食包数字的理由。这样的数字改革，就具有科学化；代表处一改革，就会出现人员精简，改革的基准线以2018年底计算。上半年精简的粮食包，都留给你们。不是按2019年才开始计算，否则大家没有积极性，把臃肿机构拖到2019年才裁减。

第三，我们认为，政治环境、市场环境稳定的代表处，可以加强本地化步伐。在确定性工作中要多用本地员工，中方员工可以往地区部的战略机动部队集中。因为用一个本地员工就节约了一部分财务费用，节约出来的钱就是新粮食包，可以用于分配，这样代表处就会想办法如何科学用人。

对于市场环境、条件不好的代表处，比如不能及时回款、币种汇困或者处在极端政治环境下，在合法合规的前提下，应该多用中方员工，少用本地员工。一旦我们在这些国家市场需要临时关闭，留下少量本地维护人员，其他人就可以及时撤回，避免公司在那里硬消耗。

第四，听了你们的汇报很高兴，很多方面基本已梳理清楚，不像以前责任、职责、权力都没有理清。接下来改革的代表处，CNBG要认真选择，可以先从容易改革的代表处着手，成功后就会信心百倍。如果在难改的代表处先碰了壁，“出师未捷身先死，长使英雄泪满襟”，容易失去信心。我认为，小国可以放开一些，由各个地区部自己定。比如拉美的多国可按小国代表处全面改革，大国不要选择太多，在条件成熟、业务环境类似的两、三个国家先改，最主要得出一个模型后，就可以去推广。

2、第二步改革是改地区部。地区部负责区域性战略的制定与组织实施，提供区域性作战资源、业务能力和行政服务平台。

第一，地区部做好战区主建。这与美军的军改一样，美军五大军种是主建组织，但无权调兵；有九个作战中心，没有兵，但它有权指挥作战。当然，我们不存在政权问题，允许代表处拥兵，但是代表处要做强战斗部，拥的是精兵，代表处不能按业务峰值配齐资源，其他由资源中心和能力中心来承担责任，削峰填谷。

第二，地区部担负错综复杂的协调和服务的责任，有汇总权力，每个BG不能绕开地区部各行其事。我们可以学习美军，在地区部成立联合作战中心协调各BG。除了当前改革的CNBG，将来EBG、CBG也纳入进来。垂直到中央的作战能力，如果在地区不能统一协调，全球化就不能统一指挥，那公司就会分裂产生“诸侯”。

第三，我认为，地区部总裁是管“总发财”，不是总决策。各个岗位的责任分工不同，军事家不一定都会打枪。地区部总裁要转换角色，明确自己的岗位职责，不要总想去管下面的具体项目，不是只有冲锋到第一线开两枪才是贡献。什么叫主建？队伍组建好了才能作战，你们做好了服务和能力，都是贡献。大家都知道，美军在参加第二次世界大战以前基本不会作战，他们是在战争中学会打仗，现在是世界上最强的军队。美军以营、团等基层为单位，作战能力那么强，这是我们公司的奋斗目标，这就是为什么我们要走“村自为战、人自为战”这条路线。所以，地区部放权，才可能“遍地英雄下夕烟”，我们需要的是英雄倍出，而不是英雄一辈、一辈的来改造乾坤。

但是对于重大战役，地区部还是要管的，只是管的方法要有改变。超出代表处的能力范围，权力层层上浮移交，广东公安的做法非常好，这个案例要写出来共享。

当然，对于地区部改革方案只是抛了一个“砖”，不一定正确，大家用一年时间充分讨论，明年六月份再开会确定实施细则。探讨是指每个人都可以发表意见，没有一个权威，而且不同地区部可以有不同的结构方案。明年我们对战区进行科学改革以后，战区就会“瘦身”，富余人员就会被挤到坂田机关来，挤到内部人才市场找工作。当机关开始“瘦身”时，可能有人的路就难走一些了。

3、第三步改革是改机关，机关要率先反对建立重复平台和重复性劳动。

第一，现在机关为什么人浮于事？重复建平台，增加重复性劳动，其实就是在创造就业机会，这个责任由干部部长承担，我们已经开始对干部部长问责。过去人人都想到机关，因为机关近水楼台，晋升快，生活又安定。现在不允许机关这么庞大，在战时状态还这么吃“粮食”？我们会逐渐减少重复劳动，对于做重复劳动的人有两条出路：一是组成“敢死队”对新项目进行进攻，立功以后可能还能当“连长”；二是到内部人才市场找工作，如果找不到工作，每三个月降一等工资。

从现在开始，一级部门干部部长每三个月述职一次，如果找不到重复平台，找不到人浮于事的地方，那就降等、降级、降职。不一定非要找到自己部门的，找到其他部门的也算过关。这些重复平台要强制性合并，你们去找到解决方案，合并后谁来当头，就看谁有改革的正确想法，我们会有一个得力干部去临时担任正职，允许你们竞选副职或者助理。当然，这里是指机关的干部部，不包括地区部，地区部现在处于改革混乱期，多一点人力编制是可以理解的。

第二，大量“将军”在前线，不在办公室，我们一定要建立这个政策。机关干部大部分应转为专业岗位，允许机关有高级专家，但是要循环考试、考核、前线评价，有权力的人一定在前线。在循环中优选，在循环中淘汰。机关职级太高，我们先妥协一、两年，两年后再改革。

我们组织“敢死队”去帮助一线作战，打了胜仗，前线基层人员多提职提级，机关下去的人员可以拿奖金包，机关人员提级要慎重，否则机关就会提一大批“将军”倒挂。丁耘规定CNBG只有八个综合管理干部，其他人员都要上战场。这样大家才会踊跃冲锋，才能撕开“城墙口子”，如果每个人都不想上战场，能撕开口子吗？当然，不是要求所有人都上战场，该在后方的还是在后方，讲这个概念是要让我们真正重视这个问题。

机关组织应该进一步分离管控与资源中心和能力中心，管控的职责是承接集团与公司的意志，采用定岗定编管的方式管理；资源中心的职责是高效支撑作战，采用市场机制运作与考核；能力中心承接战略诉求，既参与作战，也要负责能力的主建的工作，采用能力评估和市场机制运作与考核。能力及资源一步获得的办法，是旅途费用进入空耗，让多个资源中心、能力中心比赛谁更得前方欢迎。

二、以责任结果为导向，“火线选人、战壕中提拔”，在战斗中激励一大批新领袖产生，让英雄倍出，天才成批来；建立“军团”作战方式，强调集体奋斗，集体立功，集体受奖。

1、坚决走“精英+精兵+职员”队伍的建设道路，形成“弹头+战区支援+战略资源”的作战队列。

我曾讲过未来的大方向，弹头部分应该是“将军”带一批有经验的人上战场；区域部分应该是有实力、有经验、善于“啃骨头”的中青年骨干；战略资源部分应该是最高级精英带低阶少壮派，形成这三层“军团”。

第一，一线充满“将军”，代表处的大系统部应该是“少将”，带少量善于作战的精兵。为什么要用高职级的一线人员？一个人当几个人用。降下成本的薪酬包都归你们，鼓励积极使用本地员工，做成精干的指挥中心。需要炮火的时候，再从能力中心和资源中心调配。因此，他们是“少将”带一些“中校”、“少校”。

第二，区域能力中心和资源中心，除高级专家外（要循环淘汰），中青年骨干的职级大概是“中尉”、“上尉”到“少校”，是补充的作战力量。

第三，机关不断压缩，将来就是“上将”领袖带一批少壮派，少壮派是“准尉、少尉、中尉”，加一批有能力有经验的专业职员，这些职员可能工作到五十、六十岁……。少壮派给的是机会，少壮派都想将来当“元帅”，天天写“血书”要上战场，但不一定被批准，因为战场没有那么多机会。新兵在战略预备队的训练也在后方，战略预备队和华为大学以考促训，新兵训练要像残酷的西点军校训练一样，天天考试、天天学打“枪”，一定要会开“枪”才允许上前线。

2、“火线选人、战壕中提拔”，以贡献为中心，在实战中加快基层优秀人员的选拔，提高一线直接作战人员的职级。

第一，我们要加快基层优秀员工的提拔，以贡献为中心来选拔干部。我们处于战时时期，可以实行“火线入党、战壕提拔”的政策，危难时刻见英雄，评价战功就看他做得怎么样，人力资源部跟上去追补手续。这也是对干部体系的改革，我们要敢于提拔一批在前线作战的优秀青年员工上来，在整编过程中，每个人都有机会，也有可能一个“小兵”升到“司令”。最重要的历史关头，不只是对英雄的考验，也是对干部的考验，在权力范围内如何选拔优秀，没有权力的如何推荐优秀？

我曾在CNBG讲话“在代表处粮食充裕的条件下，允许有23级的专家或客户经理”，然后心声社区骂声一片，说“坚决不要”。他搞错了，其实指的是他就是23级，不是公司派23级。战争都胜利了，为什么不可以提拔到合适的级呢？攻下山头的团队，为什么不可以有“司令”，从胜仗中选干部。在干部政策上，我们是以责任结果导向，把素质导向放在责任结果导向之后。如果他当上了“司令”，考试还总不合格，那再下来，但可以补考。干部可以在战场上选拔，但是素质提高也是必须的，没有说允许像李云龙一样骂骂咧咧。年轻干部刚上来没经验，总会做一、两件错事，现在公司很多模块都有指引，只要认真学习，他们会很快找到少做错事的方法。所以，代表处要加强战壕中提拔基层优秀员工，基层员工中不一定就没有“上将”苗子。

第二，在这次改革过程中，我们要重视对改革成功的人员提升职级。有些改革成功的代表处，代表20级、CFO20级，为什么不可以涨快一点？我们要把直接作战人员的职级提上来，如果没有一定职级，他既没有敢于当机立断的权力，也没有呼唤炮火的能力。在我心目中，地区部总裁相当于是一级部门，与研发、2012实验室、财经……平行；代表处代表大部分相当于二级部门，与产品线平级，这样前线才有作战、调兵的能力。不要总认为他没有能力，只要能完整做出项目，通过任职资格，就可以破格提拔。如果有些地区实在提不起来，机关的“敢死队”里有一、两个好的，你们代表处愿意留他，他就有机会；没有留他，他还是“敢死队”，只能拿奖金。

这次市场改革之所以重要，因为70%的作战权力下放到代表处，成“将军”的机会就多了，通过这次改革，一定是英雄倍出。包括业务连续性攻关中，也要在研发大规模提拔一批人，这就是“拼刺刀”，这就是经过“战争”考验。通过3-5年时间，华为公司一定会换一次“血”，让组织充满活力、充满新鲜血液，包括我们自己的“血”被激活起来，也是换血。当我们度过最危机的历史阶段，公司就会产生一支生力军，干什么？称霸世界。

3、强调团队作战，集体立功，集体受奖，从包产走向合作制。

我在干部管理工作汇报会上讲过一句话“集体立功，集体受奖，少数人破格”。对于连续性作战，我也提到立功奖励分三种形式：破格、顺格、拿奖金。比如，高级领导参与作战可以升一级；中间级的这一批作战干将可以破格，破两格、破三格，你们去协商；有些我们不能直接去干预职级的人员，先给奖金，然后他参与所在组织的顺级评定。

将来每个项目组也是这样，集体立功，集体受奖，就像电视剧《绝密543》一样，才能避免包产到个人。阿根廷和哥斯达黎加代表处在早期也走弯了，层层承包，那就是倒退呀。我们要建立“军团”作战方式，强调集体奋斗，而不只是个人奋斗。我们既要把权力下放到前方，又不能层层承包到个人。

4、代表处作战除了主战部队，还需要贴近主战部队的支援保障部队，以及后勤保障部队。

第一，我们强调主战部队的责任简单化，就是攻山头，攻下“上甘岭”。主战部队开着主战坦克往“上甘岭”冲，其他修理车、加油车、担架队、炮弹供应车、馒头车……由支援保障部门负责，再加上后勤保障部门。支援保障部门的业务能力一定要精，而且坚决执行主战部队的命令，保障战斗力。比如，主战部队发邮件给支援保障部门，要求支援资源几点几分送达什么地方、送多少炮弹，如果资源没有送到，就要追究支援保障部门主官的责任。

第二，将来主战人员的晋升速度要快于支援保障部队。主战部队晋升快、拿钱多，但他冒的险大，如果做不好项目，不仅没有奖金，弟兄们还会推翻他。军队为什么主战升职快，是因为牺牲多、空缺多。所以，我们要有正确的价值评价体系，让作战部队有一种光荣感、自豪感。以前干部评价体系总是横向一看“谈吐尚可、行为较佳”，然后拍拍脑袋就升官了，这是一种不公平的晋升机制。现在为什么年轻人踊跃上战场？因为只有上战场才能建功立业，才能有机会在二、三十岁当上“将军”。当然，支援保障队伍中也有升官的，做得非常好。

今天所讲的不只是针对代表处改革，而是将来我们整个公司的组织结构建设上一定要分清楚责任。我们要明确主战的概念，特别是研发；CNBG已经把非主战部队裁减了一部分，还要分清楚主战部队和支援保障部队。将来主战部队必须是“嗷嗷叫”的精兵强将，支援保障部队业精于勤，这样我们才能在五年内形成一个精兵组织。

三、战时状态，既要激进又要保守。市场努力向前进攻，加强经营质量；研发坚持加大战略投入，“向上捅破天，向下扎到根”。

1、在市场上，即要激进又要保守，提升经营质量的同时，努力实现年初预定销售目标。

今年最重要的两个问题：一是提升经营质量，对各级部门都很重要；二是把经营数额尽量减少与年初目标的差距。所以，在当前形势下，既要激进，又要保守。为什么激进？只要我们能生产的产品，只要我们不限制销售的产品，你们都要想方设法卖出去。这样我们才会让世界对我们有信心，增加所有运营商、供应商、合作伙伴和我们员工的信心。为什么保守？不要冒太大的险，不能像过去粗犷式销售。货款收不回来，那何必要乱冒险呢？

第一，目前CNBG已经解决绝大部分问题，市场要努力向前进攻，让今年有一个好业绩。CNBG每个月会给你们一个表格，说明有多少产品可销售，只要没有说具体数量的产品，就指可以放开销售。为什么强调“火线入党、战壕提拔”？就是要冲锋，我们一定要打赢这场“战争”，把“开枪”的权力授给你们。谁贡献大，就提拔谁；谁没赚钱，先调查原因，努力了，客观原因不行，可以理解。如果真是因为没有努力，做不好的代表处、地区部，要带头下岗。今年对于市场来说，总体还是保持激进。

第二，今年既要努力做好销售额，同时也要注重合同质量，还要重视回款。如果销售额大，发了货收不回款，没有了流动资金，就可能把整个公司拖垮。上半年我们经营情况看起来很好，应该是中国区客户同情我们，及时支付了货款，中国区销售量大，显得现金流多，这并不代表真实情况。

2、在研发上，加大战略投入，加强科研队伍建设，坚定不移做到根，短期要解决生产连续性问题，长期要敢于牵引产业发展方向。

第一，今年的财务报表可能比较好，继续加大战略投资，加快购买重要设备和更新仪器仪表，把钱花掉，解决生产连续性问题。我们有现代化的“武器”、高文化素质的人才，在当前历史时期，有条件、有机会的时候要敢于努力升级换代。

第二，在技术口，我们要加强继续授权，把研发的业务指挥权交给专家；削弱研发领域AT团队的管理权力，AT团队主要管组织建设、考核、后勤保障等。特别在进行这种大作战的过程中，一定要有专家。

第三，下半年我们还要加强优秀人才的引进，在世界范围内广泛招聘优秀科学家、高级专家、少年天才，融入到我们的“血液”里，坚定不移做到根，向上捅破天。

现在公司处在危亡关头，第一是号召大家立功，第二是尽快把优秀人员选拔上来，增加我们组织的“活血”。每个职能部门、每个代表处都要想一想，如果你认为自己不适合这个岗位，可以下岗让道，让我们的“坦克”开上战场；如果你想上战场，可以拿根绳子绑在“坦克”上拖着走，每个人都要有这样的决心！

绝大多数员工应心静如水，做好本职工作就是参战。