蔡明介三招 联发科风云再起

    《哈佛商业评论》公布全球百大CEO排名，联发科董事长蔡明介是唯一上榜的台湾企业家。2012年，台湾企业经营普遍低迷，联发科却演出最激励人心的成长故事。蔡明介如何带领联发科，谷底翻身、风云再起？
「历经两年的营收衰退，很多人都不相信我们会再回来」联发科企业企画与营运副总张垂弘感慨地说。从高峰摔落谷底的滋味，联发科点滴在心。

两年前，因为策略失误、市场预测失准，加上市占率高达九成的联发科，对客户握有生杀大权，一度失去细腻服务的创业精神，市占流失、业绩下滑、手机部门大将求去、军心涣散。

●3张好牌 让联发科浴火重生

直到2012年，彷佛平地一声雷，联发科智慧型手机晶片出货量飙高十倍，达1亿颗；2013年再翻一番，将达2亿颗。联发科再次回到舞台，炫技逞能。

圣诞节前出炉的《哈佛商业评论》全球最佳100大CEO排名，联发科技董事长蔡明介是唯一榜上有名的台湾企业家，排名还在中国移动前董事长王建宙之前。蔡明介掌舵之下，联发科技市值增加150亿美元。而没人料到的是，联发科这么快引爆低价智慧手机风潮。联兴电通搭载联发科双核心晶片、模仿三星Galaxy Note手机售价5000台币，只有三星四分之一。联发科向智慧手机产业开了一枪，再次撼动手机业生产链，成为2012年台湾最激励人心的成长故事。联发科，凭什么东山再起？亲自披挂上阵的联发科董事长蔡明介，两年来打出三张好牌。

★调整产品策略、重新聚焦

为了脱离2G手机的杀价血海，快速进入3G智慧型手机战局，蔡明介将功能手机平台砍剩两个，资源迅速转到智慧型手机。

两年前，蔡明介就从DVD部门遣兵调将，着手研发四核心晶片。两年后，这款低功耗四核心晶片是联发科一招杀手锏，首次领先高通一季。逼得高通也得推出四核心晶片回击。

★组织架构重调

从原来手机、电视、DVD三大事业部，改为九个事业部门。再将手机细分为功能手机、智慧手机、先进技术三个子部门。战场切割清楚后，联发科产品推出速度，愈来愈快。

过去，总是晶片龙头高通推出一款晶片，联发科稍晚推出，性能相仿、价格一半。一来一往，出招接招，犹如乒乓球赛。联发科和高通之间的较量，堪称史上最贵的乒乓球赛。

光在2012年，智慧手机晶片平台就从单核心、双核心，进展到四核心。一年之内，产品改朝换代三次。一颗晶片平台，动辄上亿美金开发费用、上千名研发工程师、耗时一至两年。这是一场漏接一球就出局的野蛮游戏。

高通在联发科推出单核心晶片后，一度大幅降价，企图趁它起飞之际，一脚踩死它。好险联发科及时推出双核心晶片，诺曼地大反攻，绝处逢生。

「联发科和高通比的，从来不是比技术，而是比在什么时间点，推出客户最想要的产品组合，」追踪联发科十年的德意志证券分析师张幸宜，一针见血指出。

★重新投资行销、业务

过去，客户最常埋怨联发科预测市场失准，造成晶片年年大缺货。拿到优先供应权的手机厂，鸡犬升天。手上拿不到现货的，背后仓库又积压一堆库存备料的，就可能倾家荡产。

蔡明介毅然投资业务与行销，在重点新兴市场，如印度、南美加强行销、业务两条末梢神经，重拾对新兴市场的「手感」。新兴市场占联发科智慧手机出货比重，将从2012年的10到15%，激增到2013年的30到40%。 走过15年的联发科，尽管大起大落；策略，从没变过。从20多人的多媒体小组起家，联发科从来不是最早切入市场的领跑者，却是最早到达经济规模的价格破坏者。]

●S曲线理论 小虾米战胜大鲸鱼

蔡明介著名的「S曲线」理论，就是选择在市场正要起飞时切入，屡屡缔造小虾米战胜大鲸鱼的商战奇迹。「S曲线的X轴是时间，Y轴是市场普及率，也可以是产品功能演进速度。即使在S曲线中段才切入，只要掌握好技术、弹性、效率，不见得扳不倒大巨人，」蔡明介在《竞争力的探求》一书中写道。

搭配S曲线战略的，是「从乡村包围都市」的战术。14年前，当一群联发科工程师低头研发出全世界最快光碟机晶片组时，市场巨擘不愿意用名不见经传的晶片。苦无门路的建兴电子和联发科携手打了一场胜仗，用了五年，站稳光储存晶片龙头。

在手机产业，联发科「从乡村进攻城市」战略发挥地更淋漓尽致。2004年，联发科已花了50亿台币、300人默默开发四年，终于要推出第一颗手机晶片。

业界流传一则「联发科诅咒」：当联发科在一个市场横扫千军、把对手送入历史的灰烬时，就是这个市场崩盘的前兆。因为，联发科使客户低成本快速推出产品，需求暴增，上下游产业持续扩产，市场被充分满足后，一旦遇上消费紧缩，产品过优或开发落后，市场就停滞，甚至萎缩。15年来，联发科就在众人的怀疑声中成长，在市场一片掌声中幻灭。然后，浴火重生。