国产手机品牌海外生存三大法则

    国家信息产业部数据显示，2013年我国手机产量有可能突破2亿部，但国内市场容量仅在8000万部左右，这就意味着剩余1.2亿部必须走向海外，国内手机厂商走出国门、参与国际竞争成为必然之路。然而，在失去渠道、成本等本土优势之后，竞技海外市场，国内厂商机遇如何?胜算几分?对此，被业内誉为“中国手机战略家”的波导董事长徐立华为我们诠释了国产手机海外竞技的生存法则。

　　在徐立华看来，海内外市场虽有差异，但就整体手机市场来说也有共性，这就为国产手机在海外市场形成突破创造了机会。

　　机遇：换彩时代

　　由于手机用户的不断增加和大量彩屏手机进入市场而引发了用户的换机潮，有数据预测，2013年彩屏手机将占手机市场份额的70%左右，因此，2013年彩屏手机的市场规模可达到5110万部，并成为手机市场的绝对主流。

　　徐立华认为，从家电等耐用消费品的发展历程来看，经过4—5年的发展，手机产业也必然面临升级换代的过程。

　　正如同黑白电视变为彩电一样，GSM从去年开始从黑白屏转化为彩屏是一个很大的变化，这是一个手机换代的标志，而不是业界人士热烈讨论的2G变为3G。因为对于老百姓来说他们关心的是技术的应用，而不是技术的创新。换句话说，手机从黑白屏变为彩屏他们能够看到、体验到，而2G变为3G对消费者而言仅是雾里看花，消费者无法真正体会到。无论是在技术苛刻的欧美市场，还是前景可观的南亚、非洲市场，以彩屏为代表的换代时代已经到来。业内人士分析，在这样的换代市场中，国产手机有了更多的机会，原因在于国外，尤其欧美市场由于消费习惯等问题，目前还是黑白屏手机居多。对于中国手机企业来说，在掌握这一市场换代技术的基础上，进军海外市场必将大有可为。

　　基础：资源整合才具竞争优势

　　众所周知，国产手机之所以能够在国内市场短时间形成整体优势，就是利用自己在销售、成本、售后服务等方面的优势。然而，进入更为广阔的海外市场后，国内厂商必然丧失在渠道等方面的优势，合理的成本控制成为了关键。在处理成本控制中，每个企业都必须应对上下游资源整合的问题。

　　在徐立华看来，这种整合必须以销售优势为基础。以DELL为例，DELL之所以成功是因为创造了一个全新的销售模式，通过直销的模式降低了自己的成本，然后取得了销售上的优势，这样，DELL就可以自由选择供应商，取得整合的优势。没有市场，整合仅是空穴来风，只有抓住了市场，才谈的上整合资源，企业才有主动权，才能够整合供应商。这样一来，一旦供应链中的某个环节出现资源短缺问题，供应商首先要保证的就是市场规模最大的厂商。对于波导而言，目前正具备了市场销售优势—连续4年做到国内品牌销量第一，2012年国内销量更是接近1200万台，领先于摩托罗拉、诺基亚等国外品牌，在区域市场达到国际规模。因此，对波导而言，有了国内的销量作为基础，去整合上下游资源就比较容易了;显示屏、数码摄像头、电池等大的厂家甚至可能入主宁波，就地配套生产。拥有这些优势，进军海外市场波导更有底气。

　　基准：品牌营销至关重要

　　一直以来，中国企业以产品代工闻名世界，同时也让“中国制造”的产品形成了低价低质印象，这无形当中为极力切入高端市场的中国手机厂商设置了准入障碍。根据海关统计数据显示，2012年我国手机出口金额73.3亿美元，其中加工贸易是我国手机出口的主要贸易方式，出口金额为71.1亿美元。目前，众多国内厂商主要采取与当地运营商贴牌合作的出口模式。其特点是能够借助运营商的品牌迅速切入当地市场，但就长远来看，这将不利于企业品牌营销。如何改变这一固有模式，寻找新的出路，成为中国手机走向国际市场必须面对的问题。

　　在徐立华看来，波导海外市场营销应更加侧重公司整体品牌营销。几年来，波导在极力拓展市场的过程中，弱化了企业品牌的经营，虽然在市场上取得了全面胜利，企业品牌的拉力作用却较弱。随着企业在高端领域的成功突破，波导愈发体会到品牌内涵的重要。基于此，面对全新的海外市场，波导把品牌营销作为攻坚的核心，不仅要在市场销售中取得成功，更要完成波导国际品牌的塑造，建立全球消费者对波导品牌的关注和喜爱，实现品牌拉力。

　　基于这种前瞻性的认识，徐立华早就意识到，中国手机产业从起步之初就已经融入了世界经济之中，它的繁衍生息完全源于全球经济一体化的体系。基于此，徐立华在涉足手机产业时就将海外市场视为整个战略规划的重要环节，并在3年前开始酝酿波导手机“走向世界”的宏伟计划。2011年2月，波导正式组建了国际业务部，吹响了进军海外市场的号角。2011年，波导设立了香港分公司，主管东南亚市场的手机业务，同年实现出口17万台。2013年，波导手机已切入俄罗斯和欧洲市场。时至2014年，面对更为广阔的海外市场，徐立华早已先行一步。