黎万强：小米最大不同在商业模式的定义

    【中国企业家网】由《中国企业家》杂志社主办，中国最具影响力的商界未来之星年度盛会2013（第十三届）中国企业“未来之星”年会于7月19日7月21日在湖北襄阳隆重举行。

　　小米科技联合创始人黎万强参加了本次年会的尖峰对话“创业新生态移动互联的创新方向”，并做了精彩发言。

　　他表示，小米最大的不一样在于商业模式的定义上，在传统的手机来讲，其实大家都是一竿子买卖，都是靠硬件赚钱，我们决定做小米手机时，我们把它当做一个互联网产品来看，更形象的比喻就叫大号QQ，我们觉得未来手机整个的生态圈是，硬件是可以不赚钱的，但是可以凭借硬件的增值业务，比如说硬件的配件，包括现在已经比较成熟的，整个软件云端的服务，包括软件应用渠道的分发，我觉得最大的不一样，应该是在商业模式的定位上。

　　有很多公司，比如说某大，某数字，某数据公司，都有尝试，如果小米的成功是靠品牌成功，他们早就把我们干掉了，当时某数字公司，它的流量应该是占了百分之七八十的流量，因为它的模式都是好的产品，但是都要靠待工，比如说有很好的影响力进来，但是用户一旦使用产品不满。

　　以下为黎万强的精彩发言实录：


300-黎万强
【小米科技联合创始人黎万强】

　　黎万强：

　　小米成立于2010年4月份，到今年刚好是三年半，从过去来讲，小米手机在第一年卖出了700万台，含税收入120亿，去年交了19亿的税，今年做到全年翻番，刚刚我们在过去，本周时公布了上半年的业绩，我们上半年超过了去年全年的业绩，做了132.7亿，总销售703万，我们是手机品牌，跟传统的手机有怎样的不一样呢？不一样的地方就是，大家最明显的看到及对小米来讲，我们的销售在互联网上展开，从市场推广，我们基本依赖于新媒体，也就是大家所看到的微信微博，从整个的销售来讲，我们70%的销售渠道，实际上是小米网，30%是运营商的渠道，其占到了销售本身的组成，和传统的华为联想刚好是相反的，传统的产商他们在运营商店面的渠道，我们是没有实体店的，当然他们也在尝试互联网。

　　大家明显的看到互联网的品牌，首先是销售渠道的变化，其次就是在传统的手机研发方式不一样，我们可以看到过去手机的研发方式，都是比较封闭式的，从软件的操作，从硬件的研发来讲都比较封闭，但是小米从过去来讲，整个软、硬件的研发，都是在论坛上，在微博上，跟用户高度的联合产品，我们比较精准的利用了用户的需求。

　　除了这两点以外，我们最大的不一样在于商业模式的定义上，在传统的手机来讲，其实大家都是一竿子买卖，都是靠硬件赚钱，我们决定做小米手机时，我们把它当做一个互联网产品来看，更形象的比喻就叫大号QQ，我们觉得未来手机整个的生态圈是，硬件是可以不赚钱的，但是可以凭借硬件的增值业务，比如说硬件的配件，包括现在已经比较成熟的，整个软件云端的服务，包括软件应用渠道的分发，我觉得最大的不一样，应该是在商业模式的定位上。

　　我们小米整个的成长非常的迅速，但是在这个过程中，正是因为我们的商业模式，我们是靠增值业务赚钱的，那么我们更加追求规模化，包括生态建设，所以在这个会场也好，包括在未来，大家与我在很多与手机相关的行业里，不管做硬件的、配件的、云端的，如果大家有兴趣合作或者是做投资，欢迎大家多多联系。

　　当初我们决定做手机，其实我们内心深处来讲，觉得是挺自然的事情，但是后来当我第一次在面对媒体的时候，我记得那个时候是在我们小米已经成立了一年以后，我们才第一次面对媒体。面对媒体时，我们说要做手机，大家都认为我们疯了，因为我们创始人团队来说，我们有7个创员团队，但是我们其实都不懂硬件，从来没有碰过硬件，都是互联网，因为大家知道是雷军牵头的，他在过去做的很成功，但是成功就是做了金山软件和卓越，都是软件和互联网的企业，林斌是酷狗的，包括我还有KK，都是在做软件的背景出来的，当初大家谈到，说小米要做硬件，做手机的时候，大家认为我们是疯了，不认为我们疯了的人就是觉得我们是做山寨，搞的贴牌。

　　我们一帮互联网的人做硬件，其实本身就是跨界的行为，但是后来我们看到了，决定要做手机的本原其实很简单，就是因为在09年年底，整个安卓刚起来，我们看到那时候有一个很好的平台，就是安卓的品牌，靠第一款、第二款，第三款安卓手机就起来了，但是我们作为经常玩手机的发烧友来讲，觉得这个手机离我们想要的手机来说，从硬件的性能有差距，我们想做一款哪怕是我们发烧友喜欢的手机，就是我们能否做一款发烧友自己喜欢的手机？

　　讲到这样一个例题的时候，当时我们把这个观点跟大家讲，也没有人觉得我们成功，大家提出了质疑，就是中国的发烧友有多少人？而且又是互联网的手机品牌，又没有实体店，又不能够拼爹，没有很好的中国移动的关系，也没有运营商的关系，凭什么做成？发烧友是一个很窄的市场，但是经过这几年下来，我讲一个最新的业绩，就是最近有一个第三方的数据，它统计了互联网里，最活跃的10款安卓机型，我们小米今天已经取得了阶段性的成功，我觉得我们从跨界走过来做这件事情，我认为有点经验可以跟大家分享的就是，我认为是要在移动互联网这个时代里，更加要求产品精准的定义，大家都在喊要改变世界，但是如果很通俗的讲，我们往往改变世界时，就要从一个小问题开始，然后要改变世界时，永远想想从身边开始，就是你觉得这个问题不爽，你把这个问题改好就OK了。

　　其实很多公司的成功，都是迈出了第一步，不管我们看到视频类的优特，当时优特的创始人，为什么决定做视频，最根本是他的一个想法是，简单到你无法相信，他当时家庭聚会，朋友聚会，拍了很多的视频，但是那个时候他们在两个异地想分享视频分享不了，他们就想做一个网站，就方便朋友下载和方便朋友看，其实这个创业的原始点非常的单纯和简单。

　　我们做小米也是一样的，首先不考虑任何的事情，不管目前有什么音乐手机，老人手机，一堆莫名其妙的手机，就是说我们能否做一款发烧友喜欢的？他最关注的是什么，首先就是性能要快，从软件优化，硬件优化够快就可以了，所以我认为做移动互联网来说，它的定位的精准性很关键。

　　再讲一个非互联网的例子。当我们迈出第一步，决定要从身边改变世界，从小问题开始的时候，就是你的产品到底为谁设计的？我们当吃做小米，包括我和我爸的一个例子，我爸60多岁，也不懂什么互联网，他以前是一个个体户，我给他用上一台小米的时候，用上第三天的时候，那个时候装了微博，那时候我爸在老家，我在北京，他通过刷微博，我把他所有的东西清掉了，只装了一个微博，就说你只要关注我的微博，就能够知道我在做什么，第三天他跟我打电话，说他的手机坏了，看不了了。后来我让我姐帮他看到底是怎么回事，后来我姐没看到，过了一个月以后我回到家里一看才发现，原来是我爸把网络连接的开关给关掉了，小米当时做了一个很方便的功能，就是把开关本来在系统设置里，把它放到菜单里去，但是老人家不懂这种设置，他有时候误点了那个东西，关掉了也不知道为什么。

　　这个功能把开关放到很方便的桌面时，对我们当时做发烧友用户时，觉得是一个非常受好评的功能，但是如果你要做一款手机，给老人应用的时候就不行了，所以通过这个例子说明，当你决定卖出第一步，先从小问题做起的时候，还要看看你到底是为谁做的这个事情，你一定要搞清楚你的用户是怎么用的。

　　就是说小米的模式，到底是否可以复制的？我简单的理解这个问题就是，我后来在回答很多这个问题时，我都说这个模式，这个道理其实肯定是可以学习的，但是很难成功，这个道理就是，我把这些想要去研究和学习小米的对象分为两个，一个是小川讲的，可能是非常成功的手机厂商，不管是某星、某想、某为，他们已经是在行业里的巨无霸。

　　另外还有一类就是完全像我们这样，比我们更加光脚的后来创业者，我怎么来回答这个问题呢，就是说对于已经成功的厂商来讲，我认为他们面对的困难和压力在于，首先最现实的，是产品结构的挑战。比如说小米商业的产品策略，我们是做精品的，我只有一款到两款的机型，但是三星、华为、联想，他们往往有30—50宽的机型，那么我们面对的挑战就是，比如说我们拿2000，他们可能要卖三千至五千，我认为他们的产品结构，是一个直接看到的硬伤。

　　第二个深入的问题在于，我认为整个结构的问题，每个商业模式，都会催生一个组织结构，小米今天的规模已经有3000人，但是我们都像过去刚开始成立14个人一样，我们在研发体系里没有任何的东西，当时的工程师、总监，他来小米就是当了一个组长，我们这些扁平化的结构，都是因为互联网手机的商业模式而设计的，但是靠在以前传统的领域，成功的手机厂商来讲，他们也是有他们自己的保障，他们怎样根据自己的商业模式，有自己的结构，这是一个伤筋动骨的事情。

　　对于创业公司来讲，我认为做手机的挑战就是在于，比如说小米，我们做手机，其实看起来是个很炫的模式，但实际上是一个搬砖头很重的商业产品，因为我们基本跟苹果完全一样，就是从产品的工业设计，从硬件的设计，到元器件的采购，生产的管控，到整个软件开发，硬件的生产，其实这里有七八个链条，这个链条非常的重，你会发现，如果我们要保持小米的方式，做到精品，实际上大家都以为我们是营销公司，说我们营销做的很好，但是我认为包括我们的产品，核心还是产品体验，你要产品做到极致，要把每个链条做的足够的好是一个巨大的挑战，所以你们也会看到创业的公司，或者是互联网公司，涉足做手机，他们想通过贴牌的方式，想做了软件去植入到硬件的方式，都是不成功的。

　　有很多公司，比如说某大，某数字，某数据公司，都有尝试，如果小米的成功是靠品牌成功，他们早就把我们干掉了，当时某数字公司，它的流量应该是占了百分之七八十的流量，因为它的模式都是好的产品，但是都要靠待工，比如说有很好的影响力进来，但是用户一旦使用产品不满。

　　思维转变是根本的，如果你没有思维，思维就是1，后面所做的一切都是0。

　　那个公司你得自己说了算，如果是公众公司，那就麻烦了。我自己的公司想怎么整关你什么事呢，就是说现在都要靠职业经理人去完成，基本上是没戏的。

　　假定了一个前提，如果诺基亚的商业变革，风险很大，或者是它的职业经理会很难改变，包括刚才魏总提到的，我们应该要靠用户的运营的过程中，来不断的挑战自己的打法和方向，其实我觉得今天我们在面对商业创新时，商业思路的界定，其实我认为没有谁是天才，很多的思路，其实都是需要你做出决策以后，可能要冒很大的风险，可能要给很长的时间，甚至可能你要不断的调整，但是往往这样的机会就是说明，它在已经很成熟的商业公司，甚至上市公司来讲，基本上没有这样的机会可能性的，就是很大的商业的试验，都是需要时间和用户不断的调整，但是商业公司，上市公司没有这样的机会，所以我做一个简单的补充。

　　我再讲一下，从做手机这个行业来说，看待移动互联网的机会，我讲一下体会。

　　我觉得在小米来讲，我们在整个的产品思维方面，我们叫“为发烧而生”，实际上我们怎么样用发烧友的精神，去做我们的产品？但是我们最后为什么市场，不仅仅是中国那100—200万发烧友，最后做到了一两千万台，我觉得这个背后，我们转了一个大运，就是说我们刚好碰上了智能手机的换机潮，以前大家很多都是功能机，现在要换好的，能够很好的由上网，电脑化功能的手机，看到小米有这样产品的出现，我们碰到了这样的机会。

　　但是在这个背后更大的机会是，我们看到的是未来3—5年，都会产生比今天换机潮，就是用户重新定义消费电子，就是所谓的开源硬件也好，智能家电业好，都与这个相关，比如说我们讲空调，开关，其实大家未来可以去畅想，比如夏天回去很热，在办公室半个小时之前，通过WIFI和手机，就把你的空调打开，有时候在北方，刚好暖气停了，睡觉的时候，刚好你灯的开关不在床头，你要起来关开关很痛苦，但是如果你有智能家电和智能开关的时候，你只要按一下就行了。

　　所以我觉得在移动互联网的创新里，大家不妨关注，未来有怎样的产品，有怎样的想法，是可以跟手机结合，跟移动互联网结合，从我们身边的生活，健康想起。比如最近有很多智能的家电，智能的消费品，比如说腕带、腕表等等，包括很多细分的产品，是对大家非常有帮助的。比如说太太怀孕以后，经常要去医院排队测胎心，你要去排队，大半夜起来开车过去，现在有一些传感器，你就可以将传感器贴在肚皮上，然后很方便的测出胎心，其实在未来的消费电子，因为互联网的到来，都会发生很大的变成，大家不妨关注一下周边的智能电子。